Клиентоориентированность как она… была, есть и будет
Continue Reading →
Это как прибор с обратной связью. Физиологи, такие выдумщики, провели эксперимент: прикрепили на тело испытуемого датчик, который показывает, предположим, уровень сопротивления кожи. Потом испытуемому дали инструкцию: «Научись двигать стрелку прибора усилием воли». И что вы думаете?! Люди учатся управлять своими физиологическими реакциями, о которых ранее не знали и не ведали.
Все, что людям нужно чтобы научиться управлять — это прибор, который бы показывал текущее положение системы.
Мы взяли и сделали такой прибор. Он показывал, насколько полезным для компании считает сотрудника его руководитель. Вот задумайтесь на секунду. Лично у вас на столе стоит стрелочный прибор со шкалой от 0 до 100, шкала раскрашена в три цвета:
• Красный: это тревожный сигнал, который означает, что руководитель считает вас бесполезным сотрудником.
• Желтый: вы достаточно полезны, чтобы продолжать работать в этой компании и получать свою зарплату.
• Зеленый: вы полезнее большинства других сотрудников и достойны особого вознаграждения. Хотите с семьей слетать на Таити за счет компании? А служебный автомобиль? А беспроцентный кредит?
Continue Reading →
Наталья Труш
Top-Manager, Июнь 2008
Анна Грибанова, модератор: Если спросить продавцов или руководителей, отвечающих за закупки, самого разного уровня в различных отраслях, чему бы они хотели научиться, то наиболее частым ответом будет: «Научите меня жестким переговорам». Однако, что такое «жесткие переговоры» и какого переговорщика можно назвать «жестким»?
Татьяна Модеева: Для меня жесткие переговоры – это когда мой собеседник не желает идти на компромисс. То есть, у него есть своя цель, и он идет к ней любой ценой. Это может быть прессинг по цене или по условиям. И это, разумеется, сказывается на темпе и продолжительности переговоров. Например, последние такие переговоры у меня длились шесть часов, не выходя из переговорной.
Ольга Васько: Мне, по роду деятельности, больше приходится вести внутренние переговоры – со своими сотрудниками. И, на мой взгляд, говорить с внутренним клиентом сложнее, так как приходится больше идти на компромисс, будучи, например, заинтересованным в том или ином сотруднике. Когда переговоры касаются бизнеса, переговорщики, как правило, находятся в более-менее равных условиях.
Continue Reading →
Одна крупная компания, предоставляющая услуги цифровой связи, столкнулась с проблемой, к сожалению, знакомой многим организациям использующим личные продажи. Sales-менеджеры, достигнув значительных успехов, почувствовали уверенность в своих силах и начали путем шантажа «выбивать» себе более высокую зарплату. А именно – грозили уволиться. Как следовало поступить с «бунтовщиками»?
Continue Reading →
Что такое технология командообразования под названием «МонолитЕдиномышленников™»?
1) Однажды запущенный процесс формирования единомышленников приводит к тому, что весь коллектив компании каким бы большим он ни был обретает общие ценностные устремления и в своих решениях руководствуется едиными критериями. Другими словами сотрудникам важно не каждому свое, а успех общего дела.
2) Высший уровень лояльности и приверженности сотрудников возможен только в том случае, если ценности компании согласуются с ценностями сотрудников. Процесс согласования ценностей должен строго контролироваться и управляться
3) Работа в команде единомышленников сама по себе рассматривается как награда, как преимущество. Это приводит к тому, что в компании начинают работать не только материальные стимулы, но и не материальные, такие как чувство принадлежности к значимому окружению. Компания воспринимается как идеальное место работы. Трудовой энтузиазм единомышленников приводит к тому, что эффективность бизнеса повышается многократно, соответственно растет и стоимость компании
4) Культовый бренд приносит компании сверхприбыль. Культовый бренд не возможно создать без культовых ценностей внутри компании. Культовые ценности внутри компании формируют единомышленники Дисциплина, исполнительность, заинтересованность в результатах компании у единомышленников таковы, что инструменты контроля и репрессий больше не нужны
ITVE – Index Total Value of Employee или Индекс Суммарной Полезности Сотрудника.
Прежде чем начинать большие преобразования, касающиеся мотивации и вознаграждения персонала, необходимо убедиться, что оценка полезности сотрудника концептуально не противоречит корпоративной культуре вашей компании, а в случае противоречий – убедиться в том, вы готовы изменить корпоративную культуру.
Continue Reading →
Не знаю я компаний, которые смогли раз и навсегда решить задачу материальной мотивации своих сотрудников. И вот что я по этому поводу думаю: ошибаются они все. Все, кто ищет систему оплаты, которая бы мотивировала, стимулировала, вдохновляла бы и делала сотрудников лояльными, ко всему прочему. Заявление, понимаю, громкое и потому постараюсь его обосновать.
По-моему, система оплаты труда должна соответствовать двум условиям. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.
Continue Reading →