Харский К.В.,
Пара слов о конфликте ценностей

Гении продаж: онлайн-конференция E-xecutive и B2B Media В преддверии конференции для топ-менеджеров «Сила продаж. Как из простого менеджера сделать гения продаж?» E-xecutive и B2B Media приглашают вас взглянуть на продажи с точки зрения стратега и обсудить управление этой тонкой сферой, от которой зависит любой бизнес.

Предлагаем вам обсудить следующие вопросы: Какие факторы мотивируют продавцов, а какие нет, и почему?
Какие техники стимулирования продавцов приняты в вашей компании?
Как найти свой стиль управления продажами?
Работают ли в России западные технологии?
Что делать с менеджером, который перестает продавать?
Выполнение плана и лояльность – что делать, если эти понятия для вашего менеджера по продажам несовместимы?
Каковы могут быть причины низких продаж?

Мнение Константина Харского:
И пара слов о конфликте ценностей

Или я не заметил, или вопрос «выполнение плана и лояльность – что делать, если эти понятия для вашего менеджера по продажам несовместимы?» остался без внимания со стороны уважаемых сообщников. Хочу предложить некоторые размышления по этому поводу по трем причинам.
Во-первых, мимо слова «лояльность» не могу пройти :)
Во-вторых, в вопросе речь идет о конфликте ценностей, а мимо слова «ценность» не могу пройти

:)
В-третьих, это действительно интересный вопрос.

Начнем с анатомии.
1) Речь идет о двух ценностях «выполнение плана продаж (сотрудником)» и «лояльность сотрудника»
2) Речь идет о конфликте, то есть о ситуации, когда два ценности не могут (по тем или иным причинам) сосуществовать на равных.
3) Речь идет о восприятии конфликта руководителем, так задан изначальный вопрос, судите сами: «… что делать, если эти понятия _для_вашего_менеждера_ по продажам не совместимы». Я хочу привлечь ваше внимание, что этот конфликт ценностей «напрягает» руководителя, но возможно совсем не воспринимается самим менеджером по продажам, по крайней мере, в вопросе носитель конфликта четко определен.
4) Что руководителя «напрягает» в конфликте «выполнения плана» и «лояльности», что плохого в том, что «выполнение плана» и «лояльность» одинаково важны (и, стало быть, влиятельны). Пойдем от обратного. Почему руководитель желает, чтобы указанные ценности были уравновешены?
4а. Предположим, доминирует «лояльность», а «выполнение плана» - забыто. Что получим? Преданный взгляд, понимающие кивки головой, готовность ко всему, кроме результативной работы. Уволить такого сотрудника не просто: он лоялен (компании или руководителю), он производит работу (но не результат), он со всем согласен…
4б. Обратная ситуация. У менеджера «выполнение плана» на первом месте, и он категорически отказывается понимать фразу «ты должен быть лоялен нашей компании». Что ж тут плохого. Опасности прошедших периодов: он мог использовать ресурсы компании в личных целях. Опасности настоящего периода: он продолжает использовать ресурсы компании в личных целях. Мы проводим исследование. Анонимное. 803 человека (на момент написания этой заметки) ответили на вопрос «Случалось ли вам использовать ресурсы вашей компании в личных целях?» Ответы распределились следующим образом:
Да, очень часто - 17.06%
Да, время от времени - 46.08%
Да, очень редко - 16.81%
Промежуточный итог: 79,95%
Да, только с разрешения руководителя - 7.1%
Нет, никогда - 4.73%
Отказ от честного ответа - 8.22%

Гх-м, а опасаться действительно есть чего.
Похоже нелояльный менеджер с 80% вероятностью немного на себя работает. Опасности будущих периодов даже не будем рассматривать и этого достаточно…

…

Вот теперь мы готовы коротко ответить на вопрос «что делать, если эти понятия для вашего менеджера по продажам несовместимы?»
:)

Ответ зависит от того, насколько _для_Вас_ важна лояльность? Если она важна, если Вы не готовы мириться с самой нелояльностью и ее многочисленными последствиями, то вы ход один – повышать лояльность менеджеров. Способов много, но для тех, кто спрашивает, как сделать моих сотрудников лояльными, нужна (пошаговая) технология. Вот она:
1) Определите, какие наблюдаемые признаки лояльности устроят Вас
2) Определите, насколько каждый наблюдаемый признак увеличивает финансовое вознаграждение менеджера
3) Определите, насколько отсутствие наблюдаемого признака (в момент проверки, например) уменьшает финансовое вознаграждение менеджера
4) Доведите информацию до менеджеров
5) Руководствуйтесь ею в момент принятия решений, это сделает признаки лояльности важными и (некоторые) менеджеры станут их демонстрировать.

Если Вас не устраивает эрзац-лояльность, если вы хотите чтобы менеджеры разделили принципы компании и неукоснительно следовали им, то (искренне) ответьте на вопрос: «Чего ради сотрудникам быть лояльными Вашей компании?»
Этот вопрос не агрессия, этот вопрос исследует, есть ли действительно важные причины, чтобы сотрудник отдал компании не только время жизни, но и душу.

web: [ссылка]

 

 

Добавить комментарий

Комментариев (2)

Лариса, 18-05-2007		Константин Викторович! С днем рождения.
Pfader, 18-05-2007		+1