Воспитывать или обучать
Однажды владельца крупной компании спросили проводит ли его компания обучение персонала . На что предприниматель неожиданно для всех категорически сказал: «Нет». Он добавил, что считает обучение пустой тратой времени, сил и ресурсов. Он сказал, что за годы в бизнесе убедился, что обучение плохо воспитанных людей не дает хоть сколько нибудь значимых результатов. И помолчав добавил: «мы сначала сотрудников воспитываем, а уж воспитанных обучаем».
Мне стало интересно (тем более, что я хорошо знал, что компания проводит обучение) что же руководитель понимает под словом воспитание и как оно может быть применено к взрослым людям. И я попросил рассказать, как они воспитывают своих сотрудников.
БУДЬ ПОЛЕЗЕН!
Автор : Наталья Карова
27.04.2015
Какой руководитель не сталкивался с жалобами персонала по поводу маленькой зарплаты? Какой начальник не пытался заставить сотрудников соблюдать правила и нормы компании? Но вот в чём загвоздка: удалось ли кому-то раз и навсегда закрыть эти вопросы? Маловероятно. Но шанс есть.
Небольшое отступление
В нашей стране любят иностранцев – так исторически сложилось. Наверное, этой неискоренимой любовью можно объяснить стремление российских компаний выписать консультанта из-за рубежа. Только почему-то результат его многомесячных кропотливых и невероятно затратных трудов оказывается далёк от радужных ожиданий и часто не оправдывает затрат. Ну не понять иностранцу загадочной русской души. Наши люди руководствуются в работе иными ценностями, отличными от принятых на Западе, и, что важно, часто нематериальными. Именно управление компанией на основе этих самых ценностей наиболее эффективный путь развития бизнеса в России. В этом уверен эксперт в области лояльности Константин Харский. Он консультирует компании и проводит тренинги для среднего и высшего менеджмента. Этому человеку удалось почти невозможное: раз и навсегда парировать жалобы сотрудников на несправедливость вознаграждения, а ещё заставить их действовать, проявляя инициативу там, где это нужно, и уходя в тень, когда и без того кипят страсти.
Мы познакомились с Константином Харским, советником по вопросам клиентоориентированности и идеологии бизнеса, автором концепции ценностного управления, во время его семинара на конференции для специалистов по персоналу, которую проводил Институт профессионального кадровика. Выступление было посвящено теме мотивации и вознаграждения, пропущенной через призму полезности персонала.
Полный текст статьи
Интервью с Константином Харским. Про клиентоориентированность и прогнозы на 2015 год
На Форуме лояльности, проходившем в октябре этого года я познакомилась с Константином Харским, признанным специалистом по лояльности и экспертом по вопросам идеологии бизнеса.
Константин Харский является советником по вопросам лояльности, автором 4 книг и концепции «Ценностное управление». На самом Форуме мне не удалось задать свои вопросы, и мы продолжили общение в переписке. Сегодня публикую ответы Константина.
Ирина Чубукова
Запомнилась Ваша фраза на Форуме Лояльности «Ориентируйтесь на того клиента, с кем хотите остаться в будущем». Для определения стратегических сегментов я обычно использую накопленный клиентский актив, сегментацию на группы, определение наиболее приоритетных с точки зрения экономического потенциала или характеристик потребления.
Как Вы рекомендуете определять «тех клиентов, с кем хотим остаться в будущем» только на старте бизнеса или без наличия базы клиентов.
Полный текст интервью
Почему клиентоориентированность лучше программ лояльности?
Продолжение интервью.
Начало здесь
Оригинал записи здесь
Программы лояльности не нужны, об этом я уже писал. Клиентоориентированность – вот то, на что стоит обратить внимание. Задайтесь вопросом: что я должен сделать, чтобы клиенты сами приходили и оставались у меня?
Я приведу конкретный пример. Возьмем кафе, которое находится в Кировограде. Человек взял 30 метров в аренду, поставил 6-8 столиков. У него в кафе нет Wi-Fi, нет музыки, но он разговаривает со всеми, кто к нему приходит в гости. Представляете, вы один, заходите к нему в кафе, он спрашивает, как вас зовут, предлагает место, спрашивает, какой кофе желаете? То есть общается с каждым покупателем.
Кроме того, предлагает общаться клиентам между собой. Если кто-то спрашивает про Wi-Fi, он говорит: «Мы никогда не будем делать здесь Wi-Fi, потому что я считаю, что Wi-Fi – это зло». Все люди, которые заходят к нему, быстро делятся на две категории:
- «Да ну на фиг, какой-то урод». И уходят навсегда.
- «Очень круто». Они находят какой-то кайф в том, чтобы сидеть, неторопливо общаться, обсуждать сорта кофе. Он ориентирован на вторую категорию. И она будет к нему возвращаться.
Программы лояльности не нужны!
Интервью с К.Харский. Оригинал на сайте websarafan.ru
Лучшее, что вы можете сделать со своей программой лояльности — закрыть ее. Потому что она невероятно вредит вам и портит ваших клиентов. И я могу это доказать.
Почему программы лояльности так распространены? Потому что компании обезьянничают и подражают друг другу, но никто толком не разбирался в их эффективности.
Пойдите на конференцию и послушайте, что звучит в докладах, которые называются, например: «Экономическая целесообразность программы лояльности». Там вы не найдете ни одного довода экономической целесообразности. Там есть ожидания, предположения, гипотезы, но ни одного доказательства. А почему возникла такая волна этих программ лояльности? Потому что люди не понимают методологически, что это такое.
Что такое лояльность?
Я вывел первый закон лояльности, который звучит так: лояльность измеряется жертвами, на которые готов пойти клиент ради отношений с компанией. Вы лояльны, если проявляете готовность к жертве.
- Если вашего любимого йогурта нет в ближайшем магазине, вы готовы пойти в дальний.
- Если вы хотите купить машину определенного бренда и надо ждать в очереди, вы будете ждать в очереди.
- Если Родина скажет вставать под знамена, вы, жертвуя жизнью, встанете под знамена.
- Если артист скажет: «Пойдемте все на субботник», — вы идете на эту жертву, потому что лояльны к артисту.
Что компания должно делать, чтобы эта готовность к жертве увеличивалась?
Обратите внимание, компания не требует жертв. Она требует готовности к жертве. И что же делают компании, чтобы завоевать лояльность покупателя? Вместо того чтобы заниматься сервисом и продуктом, они придумывают скидку, которая должна, по их мнению, увеличить готовность к жертве. И на самом деле при помощи этой программы лояльности они проявляют свою жертву к клиенту: они готовы на эту жертву, лишь бы клиент от них не ушел.
Вместо того чтобы завоевывать готовность к жертве, мы ее пытаемся купить.
Но это никогда не получалось, не получится и сейчас. Возьмите лист бумаги, разделите его пополам, один столбик озаглавьте «Я лоялен», другой – «Я покупатель». Вспоминайте какой-то бренд и решайте, куда его записать. Если вы просто покупаете, потому что удобно, приемлемо по цене, то записываете в «Я покупатель». А если вы ради обладания этим товаром готовы к жертве, то пишите «Я лоялен». Потом, когда будет список товаров, к которым вы лояльны, вы задумайтесь, почему именно вы лояльны. Я вас уверяю, это точно будет не вопрос цены.
В деле лояльности все перевернуто с ног на голову.
Знаете почему? Потому что в какой-то момент предприниматели, желающие быстрых результатов и простых решений, пошли по пути подражания тем, кто уже сделал программы лояльности.
Мы стали копировать British Airlines, который раздавал мили. Эти мили стали раздавать наш «Аэрофлот». За «Аэрофлотом» пошел «Сбербанк», потом нефтяные компании, потом АЗС, и в итоге получается очередная программа лояльности…
Надо закрыть программы лояльности!
Цена должна быть справедливой, ничего больше от цены не требуется. Качество продукта должно быть приемлемо для покупателя. Не нужно делать идеальный продукт. Если «ВАЗ» сделает идеальный автомобиль, то, возможно, окажется, что для него нет покупателей. Идеальные автомобили уже и без «ВАЗ» есть, а вот ниша машин, которые ездят, заводятся, и двери закрываются, для «ВАЗа» открыта. «ВАЗ» не должен делать идеальные машины – он должен делать машины, которые ждут его покупатели. А цена на автомобили «ВАЗ» должна быть справедливой. Не нужна скидка, не нужны распродажи – цена должна быть справедливой.
Клиентоориентированость – вот то, на что стоит обратить внимание. Об этом – в следующей статье.
Признайтесь, у кого система лояльности есть? Работает? Или только зря деньги тратите на нее, если по-честному?
Беседа о клиентоориентированности, персонале и бизнесе с Константином Харским
Автор Жанна Неяскина
Константин Харский – известный бизнес-тренер, автор 6 книг, эксперт в области управленческого консультирования, лояльности, клиентоориентированности и приятный собеседник.
Для того, чтобы интервью получилось максимально интересным и живым, стараюсь заранее узнать как можно больше о спикере. Открыв фото Константина Харского, сложилось впечатление – предстоит общаться с «руководителем–хозяином» с твердой точкой зрения, серьезным и ответственным.
Затем накануне, так случается в жизни, удалось послушать вебинар Константина – «Как повысить мотивацию, вовлеченность и лояльность Ваших сотрудников». Система компаний, построенных по типам «цирк, театр или церковь» показала, что в своей практике мне удалось с 80% сотрудников достичь отношений по типу «театр». Уровни развития компаний, о которых рассказал Константин, многое мне объяснили, и управление бизнесом стало ещё понятнее.
Особенно запомнился момент, что большинство сотрудников необходимо мотивировать совсем не деньгами, а другими способами – корпоративной культурой, внутренней атмосферой, их могут устраивать хорошие отношения с коллегами.
Если вы хотите найти ответы на вопросы, которые касаются персонала, управления бизнесом – рекомендую консультироваться у экспертов напрямую. Оплаченные средства возвращаются быстрее, вы получаете практическую информацию по тем аспектам, которые актуальны для вас именно сейчас.
На самом деле Константин Харский – искренний, добрый человек с отличным чувством юмора. Время записи интервью пролетело моментально, практически за один миг. Возможно просматривая готовый материал, вам удастся почувствовать позитивную открытую атмосферу, которую удалось создать. Для качества полученной информации – это очень важно. Проникнитесь словами спикера, многие рекомендации, примененные на практике, помогут получить желаемых результатов.
Спикер рассказал множество историй во время общения и за кадром в перерыве, что несомненно придало интервью еще большую привлекательность. Формат, конечно, этому способствовал, встреча состоялась накануне бизнес-тренинга в Ярославле, поэтому разговаривали без особых временных ограничений.
8 полезных блоков в интервью с Константином Харским:
1) Какой главный вопрос нужно задать кандидату на вакансию,
2) Зачем нужна видео-съемка во время собеседования,
3) Как построить «компанию-церковь», т.е. такую компанию, когда сотрудники стараются быть максимально полезными,
4) Во время бизнес-тренингов возникает особая энергия между спикером и аудиторией, способная принести новые открытия для обеих сторон
5) Метод «разбор полетов» в управлении персоналом
6) О новой книге «Оценка полезности сотрудников»
Если вы еще не знаете знаменитую притчу про птичку и кучку, обязательно прочитайте или послушайте её. Спикер поделился, что за тренерскую деятельность нарисовал наверное 15 000 птичек. Думаю, что этот количественный показатель доказывает востребованность притчи.
Все, больше не буду отвлекать от видео-интервью, скорее нажимайте play и знакомьтесь с новой информацией.
Команда проекта «Деловые бестселлеры» выражает благодарность Константину Харскому и АМК «ПиАрт» за возможность проведения интервью.
ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА – ЭТО ГОТОВНОСТЬ ИДТИ НА ЖЕРТВЫ РАДИ РАБОТЫ В КОМПАНИИ
Большинство руководителей измеряют лояльность работников с помощью анкет. Однако лояльность определяется иначе
Есть два мнения относительно того, что такое лояльность.
Общепринятое
Такого мнения до недавнего времени придерживался и я: лояльность выражается в том, что у сотрудника хорошее мнение о компании, о системе мотивации, о коллегах и руководителях. Работнику все нравится, и он хочет, чтобы так и продолжалось. Приверженцы этой позиции предполагают, что доброе отношение к организации приносит ей какую-то пользу, побуждает сотрудников работать более продуктивно, соблюдать трудовую дисциплину и проявлять разнообразные добродетели.
В этом случае лояльность определяется с помощью анкет, в которых сотрудникам задают несколько наивных вопросов.
Продолжение на сайте журнала «Генеральный директор«
Кто про что, а я — про Сочи
Раньше, когда человек проводил отпуск в Сочи и возвращался к себе в Воркуту, его спрашивали: «Ну, как там?» Сейчас, если человек про вел отпуск в Сочи, у него спрашивают: «А что так?»
Несколько лет назад я сформулировал свою бизнес–цель. Я хочу сделать Сочи столицей клиентоориентированности, городом, куда люди со всего света приезжают, чтобы понять, что такое настоящая клиентоориентированность. Но не на уровне отдельного отеля или кафе, а целого города. Я знаю, что вы подумали. Мне это уже говорили. Сколько бы мне ни повторяли, я верю, что мечта осуществима. Есть группа единомышленников, есть план. Единственное, чего у нас нет, — заказчика.
Источник: Деловой Петербург
Пообщаемся?
Источник.
Анонс. Разговор с экспертом.
Уважаемые друзья!
На следующей неделе на Ваши вопросы будет отвечать ЭКСПЕРТ — Константин Харский harsky.
Вот что он пишет о себе:
«Текущая самоидентификация: исследователь человеков на самофинансировании.
Профессия: тренер консультант организационного развития (диплом выдан Венгерским психологическим обществом в 1991 году)
Образование: психолог (ЛГУ, 1990 год.)
С 1992 года самостоятельная практика.
Написал много статей и четыре монографии:
— Благонадежность и лояльность персонала, 2003г.
— Профессиональные продажи, 2004г.
— Работа, приключения и деньги (тайного покупателя), 2010г.
— Ценностное управление для бизнеса, 2010г. (vm2b.ru)
Одна книга написана в соавторстве с Александром Максименко:
— Управленческое евангелие от Константина и Александра, 2012
Работаю над книгой про мотивацию, рабочее название: «Оценка и вознаграждение полезности сотрудника»
Замыслил еще две книги, из которых одну даже начал писать, но отложил за отсутствием времени: одна про клиентоориентированность, вторая про корпоративную культуру.
Книги и статьи — это мой способ рассказать о своих исследованиях человеков. Хотел бы уйти на пенсию и начать писать пьесы, но сначала Сочи должен стать столицей клиентоориентированности, а потом сразу в тот же день — пенсия (для получения дополнительной информации смотреть ).
Книги отражают мои изменяющиеся интересы. С удовольствием отвечу на вопросы связанные с этими темами. Или с другими — если знаю ответы.
В начале.. или в середине 90-х годов в FIDO научился игнорировать провокации и хамство. Можете проверить. Времени так мало и его едва хватает чтобы общаться с теми кто мне интересен.»
Прошу вопросы задавать в ЖЖ
Управление лояльностью — это магия
На вопросы журнала «Art Of Sales» отвечает советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский
— Уважаемый Константин, «Art Of Sales» читают коммерческие директора, руководители и специалисты sales-департаментов. Поэтому нашу беседу хотелось бы начать с такого вопроса: насколько специфичны подходы к управлению лояльностью персонала в продающих департаментах?
— Специфику можно, конечно, найти. Но для меня это не является значимым. Важнее то, насколько эффективно мы создаем лояльность у тех сотрудников, которых хотели бы удержать в компании.
Ведь лояльность сотрудника ценна тем, что, будучи лояльным, он стремится быть максимально полезным для компании, он намерен продолжать работать в ней неограниченно долго и он не уйдет к конкурентам после первого же предложения вместе со своей клиентурой.
Поэтому для меня гораздо более значим другой вопрос: как эффективно создавать лояльность?
— Действительно, как?
— Есть три секрета:
1) вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым;
2) работа и отношения в коллективе должны сопровождается позитивными переживаниями;
3) работа должна быть наполнена смыслом. И чем выше смысл работы, тем лучше. На бессмысленной работе, даже с высокой оплатой люди задерживаются не долго.
Сказанное означает, что если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльными, недостаточно уделять внимание только денежному вознаграждению. Более того — компании, которые уделяют внимание только финансовому вознаграждению, как самому простому и понятному методу стимулирования, в конце концов, узнают, что большие зарплаты не делают сотрудников лояльными, зато с успехом делают их алчными.
Обязательно нужно уделять внимание отношениям, ведь сотрудники проводят на работе очень много времени и это время должно быть наполнено позитивом.
— Бытует стереотип, что основной фактор мотивации и лояльности продавца – вовремя и справедливо выплаченная зарплата и бонусы. Насколько можно понять из предыдущего ответа, Вы с ним не согласны?
— Жизнь руководителя была бы простой и приятной, если бы это было правдой. Но, увы, зарплата и бонусы, даже если они распределяются справедливо (что само по себе невероятная редкость) не являются мотивацией. Вообще.
Позвольте, я кратко перечислю законы материального вознаграждения.
Закон первый: За что платишь — то и получаешь.
Это значит, что при существующем трудовом законодательстве большинство компаний вынуждены платить за выход на работу. Это становится совершенно очевидно в тех случаях, когда сотрудник приходит на работу, но мало что полезного для компании делает. Пока этот сотрудник не уволен (что порой не просто сделать), компания все еще обязана платить ему оклад.
Итак, компания должна найти способ платить за пользу сотрудника. Не за должность — иначе на одного «генерала» будет приходиться 10 солдат. И не за стаж — иначе в компании будут сплошные старожилы, которые заработали себе авторитет и успокоились.
Закон второй: Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.
Это означает, что в другой компании, при прочих равных условиях, сотрудник должен получать примерно столько же. Здесь как раз стоит отметить роль корпоративной культуры (КК): если она позитивная, вдохновляющая и проч., то компания может платить «ниже рынка» и размер оплаты все равно будет конкурентным, поскольку корпоративная культура компенсирует разницу. Возможна, если не сказать, обычна и обратная ситуация: КК настолько непривлекательна, что компания должна платить «выше рынка», чтобы деньгами компенсировать внутренний негатив
Третий закон материального вознаграждение: деньги НЕ мотивируют!
Ценностное управление: как объединить коллектив и направить его усилия на достижение целей компании
Каждый человек уникален. Эта уникальность проявляется, в частности, в неповторимой системе личностных ценностей, которыми он руководствуется при принятии решений.
Если ценности сотрудников не совпадают, возникают разногласия, которые мешают достижению целей компании.
Как повысить уровень приверженности сотрудников делам компании?
Как направить усилия всех сотрудников на достижения целей компании?
Как избежать конфликтов приоритетов внутри компании?
Continue Reading →
Про жизненно важный спор, цыганский табор и счастливое спасение
Тренинги по ценностному управлению и лояльности могут принести пользу не только бухгалтерам, другим сотрудникам и самой компании, но и совершенно посторонним для организации людям. О необычных результатах семинаров и своем замысловатом пути в психологию нам рассказал один из ведущих бизнес-тренеров и консультантов по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский
журнал «Семинар для бухгалтера»
Профессия на спор
– Константин Викторович, ваши тренинги – это не только масса новых знаний и полезных приемов, но и заряд положительной энергии. Вы прирожденный оратор и умеете найти контакт с любой аудиторией. Где вы этому научились?
– Вопрос провокационный. И сейчас поймете почему. На факультет психологии я поступил на спор. Я три раза сначала безуспешно, а потом успешно поступал в Ленинграде в разные кораблестроительные институты. Поступал и бросал. И уже смирился даже, что у меня не будет высшего образования, устроился работать на Балтийский судостроительный завод. Работа шла здорово, я был бригадиром. Один раз мы даже перевыполнили план и обогнали орденоносца завода. Но начальник сказал: «Я не могу выдать тебе премию – орденоносец, которого вы обошли, меня убьет!»
Лояльность измеряется жертвами
автор: Юлия Кравцова (оригинал интервью)
Если вы вдруг произносите слово «лояльность», что вы имеете ввиду?
Я вдруг, такие слова не произношу. Ну, или мне не известно об этом.
А когда произношу, то имею в виду специфические чувства субъекта лояльности к объекту лояльности. Лояльность – это чувство, переживание, отношение. Дать ему определение не сложнее и не проще чем любому другому чувству, переживанию, отношению, например, таким как: дружба, соперничество, расположение.
Я твердо знаю как отличить лояльность от других (сходных) переживаний. Уровень лояльности измеряется готовностью к жертам. Не жертвами, как иногда слышат мои слова. А готовностью к жертвам. Между двумя этими фразами всё таки есть различия. Готовность к жертве означает, что лояльный клиент готов сделать что-то сверх цены, ради того, чтобы сохранить отношения с объектом лояльности. Лояльный клиент готов занять очередь с ночи. Нелояльный клиент ищет возможность купить товар по минимальной цене.
Лояльность измеряется жертвами. Это – факт. Хорошее расположение, нравится-не нравится не являются признаками лояльности. Хотя и могут присутствовать.
Когда я говорю о лояльности, я говорю о том, что кто-то готов пожертвовать чем-то существенным ради объекта лояльности. Так что про лояльность я говорю редко.
Назовите три самые важные причины, которые влияют на лояльность клиента к компании.
В МОСКВЕ СОСТОЯЛСЯ ФОРУМ, ПОСВЯЩЕННЫЙ СТРАТЕГИЯМ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ VII CUSTOMER STRATEGY & MANAGEMENT CONVENTION.
Источник
19 и 20 октября в Москве собрались представители ведущих компаний из различных сфер бизнеса, топ-менеджеры и независимые эксперты, чтобы обменяться с коллегами опытом управления отношениями с клиентами.
Внимание многих участников мероприятия привлек форум, посвященный лояльности клиентов. Первый день открывал независимый эксперт Константин Харский с выступлением на тему: «Лояльность. Без скидок и распродаж», выступление вызвало большой интерес аудитории и множество вопросов к Константину. В рамках форума о своих программах лояльности рассказали представители компаний: X5 Retail Group N.V., Citibank, «Связной клуб» и многие другие. Генеральный директор компании DM Basis Илья Шагаев в своем докладе на тему: «152-ФЗ «О персональных данных». Как малюют черта, да и черт ли это?» осветил правовую сторону использования данных о клиентах в программах лояльности.
Спикеры CRM-форума рассказали о мировых тенденциях CRM-технологий (анализ ситуации в отрасли представила в своем докладе Лана Чубаха, Директор по развитию бизнеса компании Terrasoft), интеграции системы с другими приложениями, которые уже используются в компании, представители интеграторов показали наглядно проекты внедрения, осветили проблемы, которые возникают при этом процессе и обсудили с аудиторией способы их решения.
Как сделать call-центр источником прибыли? В ходе форума, посвященного клиентскому обслуживанию представители компаний: ЭР-Телеком, TELE2 Россия, Teleperformance, МТС, банк Ренессанс Кредит и независимые эксперты, обсуждали такие вопросы как: «Сколько стоит тратить на сервисное обслуживание?», «Как измерение и управление качеством обслуживания клиентов сделать конкурентным преимуществом компании?», «Революция в сервисе, от систем самообслуживания к системе предвосхищения желаний» и многие другие актуальные на сегодняшний день темы.
В рамках события была организована Showcase зона, где представители интеграторов познакомили аудиторию со своими инновационными технологиями и представили презентации успешно реализованных проектов по их внедрению.
Заманчивые маневры
По мнению тренера-консультанта Константина Харского (Москва), есть два уровня потребительской лояльности: «приземленная» и «возвышенная».
— «Приземленная» – это когда клиент совершает повторную покупку, потому что считает ее выгодной для себя, — поясняет он. — «Возвышенная» лояльность — клиент совершает повторную покупку, потому что не мыслит себя покупающим что-то иное. В обоих случаях упоминается термин «повторная покупка». Это – правда, но природа решения совершить повторную покупку в одном случае «брак по расчету», в другом – «брак по любви». И не говорите, что это одно и то же, и вы не знаете, в чем разница. В какие отношения вы готовы инвестировать свои духовные силы?»
Continue Reading →