У меня есть мечта (с)
Я мечтаю о том, что Сочи станет столицей клиентоориентированности. Не отдельный отель или ресторан, не отдельный водитель такси или экскурсовод. Весь город – образец клиентоориентированности. И потому соответствующая столица.
VM2B: Персональный блог Константина Харского
Терпение – угодно Богу
А как иначе объяснить… читал, читал, я книгу… исключительно на силе воли и вот на 223 странице награда. Процитирую.
“Существует только три вопроса, которые требуют ответа [...]
- Как организовать внутренний процесс, чтобы внимание концентрировалось на том, за что платят потребители?
- Как организовать внутренний процесс, чтобы делали то, за что им платят?
- Как организовать внутренний процесс, чтобы высшее руководство делало то, за что ем платят?”
из Фредмунд Малик, “Управлять Работать Жить”
Работа, приключения и деньги
Я уже писал, что моя книга “Работа, приключения и деньги” издана и теперь получена.
Выглядит так:
О книге:
Книга является первым и потому единственным на сегодняшний день учебником “тайного покупателя”.
Книга о том, как проводить проверки качества обслуживания. Книга написана на основании примерно десятилетнего опыта. Устал я от балбесов, которые приходили ко мне проверять магазины, салоны, кафе, рестораны и проч. Устал я “балбесам” шопперам рассказывать что надо делать, чтобы провести полезную для компании работу и написал эту книгу.
Кому книга будет полезна?
В первую очередь компаниям, которые проводят проверки качества обслуживания. Они могут использовать книгу для настройки шоппера на правильное выполнение заданий.
Во-вторых – самим шопперам, которые хотят прилично зарабатывать в этом бизнесе.
Объем книги: 130 страниц
Об условиях покупки:
Стоимость 1 экземпляра без учета почтовых расходов 250 рублей
Стоимость 1 пачки (26 книг) = 3 640 рублей (по 140 рублей за экземпляр)
Стоимость от 3-х пачек по 100 рублей за экземпляр
Обращайтесь.
[email protected]
Примечание. В сообщении использовался юмор. “Балбес” – это термин. Означает некомпетентного сотрудника, полного желания работать и ничего больше.
Apple имеет собственную «тайную полицию»!
Взял отсюда
Компания Apple, производитель дорогих гаджетов, обладает собственной тайной полицией, чтобы контролировать и избавляться от неугодных ей служащих. Об этом пишет в новостях сайт www.theinquirer.net
Подробности под катом.
Сайт Gizmodo (gizmodo.com) подтвердил существование отдела, сливающего информацию напрямую Джобсу и Питеру Оппенгеймеру (финансовый директор apple).
Так называемая «международная группа лояльности» (Worldwide Loyalty Team) проводит зачистку компании от людей, которые не являются фанатами apple и не выполняют во всём её распоряжений.
Согласно источнику в apple по имени «Tom», о том, кто из сотрудников является членом WLT, не знают даже главы магазинов. После того, как сотрудники wlt замечают утечку, они связываются со старшим менеджером и начинается внутренне расследование.
Начинается изъятие мобильных телефонов, читается личная переписка, просматриваются фото на телефонах и прочее. Когда проходит такое расследование, сотрудникам запрещено пользоваться телефоном и общаться между собой.
Разумеется, человек в праве отказаться от подобной проверки, однако понятно, что в таком случае его увольняют.
Если сотрудники «полиции» находят доказательства, то человека спокойно увольняют без лишнего шума.
Стиль компании Apple постепенно меняется от «счастливого хиппи», производящего компьютеры до стиля КГБ.
Взгляд 2010: Кто сделал моих клиентов циниками?
Дружественный сайт www.loyalty.info опубликовал высказанное мнение.
Боги, в которых я верю, задумали мир простым и понятным. Следствия в этом мире проистекают из причин, как «сами знаете что» является логичным и неизбежным следствием жизнедеятельности птички, а прибыль – логичным и неизбежным следствием правильного бизнеса. Что же ждет программы лояльности в этом простом и понятном мире причин и следствий? Есть ли в нашем настоящем причины для перемен? Своими ощущениями делится Константин Харский, Эксперт Клуба LOYALTY.INFO, Генеральный директор компании "Ценностное управление для бизнеса".
У меня были большие надежды на кризис, но он не оправдал и малой их толики. Он лишь напомнил о том, что кризисы бывают, и сразу закончился. Кризис – лучший повод для перемен, но для созревания этих перемен кризис должен быть долгим и глубоким, а не смешным и поверхностным, как этот. Впрочем, возможно, кто-то осведомлен лучше меня и знает, что какая-то компания или сфера бизнеса изменилась (под влиянием кризиса). Мне же пока известны только многочисленные примеры того, как бизнесу удалось переждать кризис.
Что может заставить компании менять свои программы поощрения повторных визитов, а если повезет, то и повторных покупок, которые они (компании) пафосно называют программами лояльности?
На первом месте, вне всяких сомнений, – рост привередливости покупателя. Привередливость покупателя – это индивидуальная осведомленность о том, каким «это» должно быть и сколько «это» должно стоить, а также неготовность к компромиссам. Привередливость нашего покупателя ничтожна и если и растет, то безопасными для бизнеса темпами. Не верите? Почитайте колонку происшествий и спросите себя, насколько привередливы (требовательны) клиенты, которые там фигурируют в качестве потерпевших? Бизнес будет безответственным, но ровно до тех пор, пока сами клиенты не начнут ценить собственную жизнь и здоровье. К сожалении, приходится признать, что пока угрозы в лице привередливого покупателя нет. Следовательно, нет и главной причины для изменения программ поощрения повторных визитов.
Вторая причина, способная вызвать изменения программ поощрения повторных визитов – коррекция покупательского поведения. Бизнесу много лет подряд было приятно и удобно думать о своих покупателях, как о существах, взвешивающих критерии «цена/качество» и опирающихся на результаты этого взвешивания при покупке. Чтобы баланс был в пользу компании, она должна была или заниматься «качеством», или «играть с ценой». Угадайте, что выбрал бизнес? Игры с ценой казались безобидными, и так продолжалось до тех пор, пока клиенты не превратились в циников, которых интересует только цена.
- Кто сделал моих клиентов циниками? – вопрошает компания в гневе, – Как мне им теперь продавать? Они не ценят ни мой бренд, ни мой сервис. Их интересует только цена!
Мир прост и понятен, надо только выбрать такую точку, с которой видна и причина, и следствие.
Станет ли рост циничности клиентов причиной перемен в маркетинге лояльности? Сомневаюсь. Компании, которые допустили меркантилизацию своих клиентов, будут до последнего ждать, что кто-то из продавцов уйдет с рынка, баланс спроса и предложения изменится и снова «котлета денег будет покрыта толстым-толстым слоем шоколада».
Третья причина, способная изменить тенденцию к заболачиванию маркетинга лояльности – чудо. Только оно может заставить владельцев бизнеса прозреть и признать, что их цель не прибыль, а создание среды вокруг себя. Среды, в которой не только владельцам бизнеса, но и сотрудникам, и клиентам хорошо и очень хочется жить. Когда бизнес формирует вокруг себя такую среду, то сотрудникам хочется работать, а клиентам – покупать. Когда клиентам охота покупать, то прибыль возникает, будто по волшебству. Хотя, повторюсь, и у этого волшебства есть своя причина.
Критически важные вопросы о мотивации сотрудников
28 ноября в Москве, в центре “Открытый мир” (метро “Тульская”, ул. Павловская, дом 18) состоится встреча с Константином Харским. Такие встречи мы называем инвестиционными по двум причинам.
С одной стороны организатор, не беря оплаты за посещение встречи, инвестирует в совместное будущее со своими слушателями. Ведь, если слушатели станут на практике разрабатывать предложенные идеи, то они смогут привлечь организатора к внедрению технологий оценки и мотивации персонала. А вы знаете, что узнать – это уже давно не самое главное и самое сложное. Самое важное – внедрить и использовать.
На предстоящей инвестиционной встрече с Константином Харским пришедшим руководителям компаний и директорам по персоналу будут предложены две насущные темы.
1) Критически важны вопрос о мотивации сотрудников.
Как справедливо вознаграждать полезное для компании поведение?
Мы все знаем, что компания получает то, за что платит. С этим ничего нельзя поделать. Оплачиваем энтузиазм – получаем энтузиазм. Оплачиваем послушность – получаем послушность. Но ни энтузиазм, ни послушность не гарантируют прибыльность… Прибыль гарантирует полезное для компании поведение каждого сотрудника.Как определить полезное поведение сотрудника? Как описать его в виде инструкций? Как связать оценку полезности и систему оплаты?
Об этом мы поговорим в первой половине дня.
2) Лояльность сотрудников. Как определить и что делать с результатами?
Если вы знаете, что такое лояльность, то определить лояльность отдельного сотрудника или группы сотрудников не составит труда. Главные задачи встают потом, когда результаты исследования лояльности лежат перед вами:
– Что теперь делать с теми, кто не лоялен, но необходим компании?
– Как экономно поддерживать лояльность сотрудников на высоком уровне?
Как вы видите – главное опять не в том, чтобы знать. Вы и так знаете или имеете предположение об уровне лояльности того или иного сотрудника. Дело не в том, чтобы знать! Дело в том, чтобы иметь инструменты управления! Вот о них мы и поговорим во второй половине дня.
Константин Харский и сообщество ЗУБРЫ БИЗНЕСА приглашают вас на встречу.
Встреча бесплатна для вас.
Бесплатность встречи накладывает на участников определенные обязательства. Суть которых сводится к взаимной ответственности. Если вы регистрируетесь на встречу, то для вас бронируются места. мы уже не сможем забронировать их для других участников. Поэтому, если ваши планы поменяются – сообщите нам, чтобы мы могли пригласить тех, для кого не хватило места в начале. Это и правильно, и вежливо. И соблюдение этого единственного и справедливого правила оставит возможность новых посещений подобных встреч в будущем. “.
Стоимость семинара:
9 часов вашего времени, включая перерывы.
Начало: 10-00 Окончание: 19-00
Записаться на семинар можно по телефону (495) 500-76-58
Электронный адрес для заявок:
Организаторы: Константин Харский и Дмитрий Кузин
Про свиной грипп, TV и социальные эксперименты
Вот если бы у вас, уважаемый читатель, было и телевидение, и желание понять, насколько люди внушаемы, чтобы вы стали делать? Можно было бы запустить «утку» о том, что приземлились инопланетяне, которые, как выяснилось, они очень ценят войлок, для них он – деликатес. Можно было бы подсчитать, как много людей бросятся скупать валенки с целью угостить инопланетянина, когда тот заявится в гости с бластером наперевес.
Хотя, наверное, вы правы, начинать эксперимент надо с чего-то более правдоподобного. Нужно что-то более конкретное, что-то, что человек уже знает и, в идеале, сильно боится.
Например, грипп. Но, просто грипп – это не тот бренд, на который можно «купить» публику. Гриппу нужен ребрендинг. Давайте включим свой креатив и придумаем эпитет гриппу.
- Синий грипп? Нет, как-то не впечатляет.
- Вялый грипп? Нет, не пугает.
- Сухой грипп? Шершаво, конечно, но все равно чего-то не хватает.
- Мокрый грипп? Нет, снова не то. Нужна совершенно свежая идея.
- Грипп нильских крокодилов? Плохо, где нильские крокодилы, а где мы? Не подходит. Нужно что-то близкое каждому.
- Птичий грипп? О, годится! Пусть пока будет птичий грипп, а потом что-нибудь более земное и млекопитающее придумаем.
Если бы у кого-то была возможность проводить масштабные социальные эксперименты, то тема гриппа была бы практически идеальной.
1. Грипп не знает границ.
2. СМИ нуждаются в новостях. За новость на тему здоровья и угроз ему схватится любая информационная редакция.
3. Грипп победят, и у данного социального эксперимента будет логическое завершение. Это вам не революция, которая еще неизвестно чем и когда закончится.
4. Зная ключевые параметры, легко посчитать эффективность влияния. Слышали о том, что продажи масок на лицо побили все рекорды? Тогда вы понимаете, о чем я говорю.
Я много лет интересуюсь темой приоритетов (они же – ценности). И знаю, что за каждым решением стоят определенные приоритеты. Иногда поведение человека кажется неразумным, глупым, загадочным, но это только до того момента, пока не станут известны приоритеты, которыми он руководствуется. Узнаёте приоритеты и понимаете, что поступки, которым вы не могли найти объяснение, при доминировании известных вам приоритетов – самые логичные. Вы с ними можете по-прежнему не соглашаться и осуждать (потому что у вас другие приоритеты), но поступки нашли простое и убедительное объяснение.
Предположим, что в случае со свиным гриппом, мы имеем дело с социальным экспериментом.
Какими приоритетами его можно объяснить? Не оправдать, а всего лишь логично и убедительно объяснить? Чем руководствовались люди (?), что для них было важно, когда они принимали решение начать этот эксперимент?
И не понятно, что с этим делать: участвовать или не участвовать в эксперименте?
Хорошо уже то, что теперь у нас есть выбор «не участвовать». Ну, и этот эксперимент с гриппом не первый и не последний, и каждому нужна своя позиция относительно всех социальных экспериментов вообще.
Вот вам еще пара мыслей про социальные эксперименты. Кто, когда, как сделал материальные ценности доминирующими в нашем обществе? Кто, когда, как сделал так, что мы оцениваем достижения друг друга по часам, автомобилям, должностям? Кто, когда, как распространил мнение, что только плохие родители позволяют своим детям служить в армии?
Что я предлагаю? Сейчас расскажу, но сначала одна из моих любимых метафор.
Представьте, что сегодня утром к вам приехал родственник из каких-то очень диких мест, где нет и никогда не было ни электричества, ни других благ цивилизации. Вам надо уходить на работу, вы не можете выставить родственника на улицу и решаетесь оставить его одного в своей квартире. Проявляя заботу и ответственность, вы включаете телевизор, чтобы он не скучал, наливаете воду, чтобы он мог утолить жажду, и показываете где туалет и как им пользоваться (да, из таких диких мест приехал родственник, что делать!). С тревогой вы уходите на работу, а родственник остается дома один.
Вечером, когда вы возвращаетесь домой, вы видите, что ваш родственник сидит в том кресле, в котором вы его оставили, и смотрит все тот же канал. Удивляясь его “дикости” вы берете в руку пульт дистанционного управления, и начинаете переключать каналы спрашивая, что ему интересно. Ваш родственник смотрит на вас, как на волшебника! А как иначе?! Ведь у вас в руках волшебная палочка, которая меняет картинку в этом ящике! Еще утром он ничего не знал о телевидении. Сейчас вы переворачиваете его мир, он уже породнился с героями «Дома-2», он уже понял что к чему и почему. И тут оказалось, что «Дом-2» – это не все телевидение, а только его часть. Вы – маг для него. А как иначе!?
Наши родители, наши воспитатели, люди, имевшие на нас влияние, научили нас смотреть на мир через определенный набор ценностей. Важность одного мы переоцениваем, важность другого – недооцениваем, а третье вообще не замечаем. Наши, в широком смысле, воспитатели, испытывая к нам определенные чувства (хочется надеяться, что преимущественно позитивные), поставили перед нами телевизор и сказали: «Смотри!». Причем подразумевалось «Смотри на мир таким образом!».
И нам не дали пульт! Нам не сказали, что пульт существует! Почему?
Вероятно, они и сами не знали, что он есть. Им тоже не сказали! Им не сказали, что взгляд на мир и оценка событий может быть разной, не только такой, как считали наши воспитатели.
Человек может научиться «переключать каналы» и перестраивать доминирующие ценности в зависимости от текущей ситуации, текущих задач, исполняемых ролей. Это очень правильно иметь возможность перестраивать свои приоритеты. Тот факт, что еще вчера мы этого не делали не вынуждает нас не делать это и дальше.
Конец метафоры…
А теперь традиционные вопросы к моим уважаемым читателям (ну, не нравится мне в тишине вещать :) ):
1. Является ли телевидение нашим воспитателем? Чему оно нас учит?
2. Должен ли каждый желающий человек получить свой «пульт дистанционного управления»?
3. Что делать, чтобы отделить то, что действительно важно, от того, что нас научили считать важным?
Опубликовано на www.klerk.ru
Жалоба
Жалоба
Сотрудников пугают тестами на лояльность
«Деловой Петербург» № 59 (2381)
от 06.04.2007
Недоверие растет – любовь к работе проходит
СПб. Работодатель, стараясь обезопасить свой бизнес от любой неприятной неожиданности, стремится залезть в голову к сотрудникам. В прямом смысле.
Сохраните блеск в глазах
«Деловой Петербург» № 23 (2589)
от 11.02.2008
«Мне предлагают новую должность. Если соглашусь, надо будет развивать новое направление, совершенно новую для меня область деятельности. Если откажусь – упущу шанс».
Перед таким выбором рано или поздно оказываются многие руководители.
«Задача выбора сложна только для тех, чьи жизненные приоритеты не ясны, запутаны и все время в движении, – уверен Константин Харский, генеральный директор ООО «Ценностное управление для бизнеса. – Такого человека легко узнать. Пусть сотрудник задаст себе вопрос: «Чего ради мне принимать это предложение? Если ответ мотивирует сотрудника и придает ему силы, шансы можно оценивать. Если же ответ не находится или оставляет человека равнодушным, то от решения следует немедленно отказаться.ё
По мнению Дмитрия Касьянова, директора по развитию ООО «Бизнес. Консалтинг. Тренинг, любые перемены в должности для опытного специалиста станут благом. «Толковый человек на второй год работы на одной позиции начинает работать вполсилы, а на третий год – фактически «гнить. Как только у него пропадает блеск в глазах, надо менять вид деятельности, искать что-то новое. Мне известен практически абсурдный случай, когда специалист по HR стал директором по производству, и этот опыт оказался успешным. Неожиданная перемена в сфере профессиональных интересов помогает удержать ценного специалиста и использовать его потенциал, а стабильность ведет к гибели.
На заметку
Как выделить главное
Люди делятся на тех, кто знает, что для них важнее всего, и тех, кто хотел бы это узнать. Первым намного легче принимать решения.
Константин Харский рекомендует руководителям задавать себе больше вопросов.
Кому бы доверить бизнес
“Деловой Петербург” № 187 (2753)
от 06.10.2008
Представители первого поколения российских собственников все чаще проявляют желание отойти от дел и нанять профессионального управленца. Тут-то и начинается самое сложное.
Выбор топ-менеджера, которому собственник может доверить управление родным бизнесом, – на редкость тяжелое решение для владельца компании. И, несмотря на то что сегодня существуют самые разные методы оценки и подбора наемных руководителей, часто сами собственники отказываются ими пользоваться.
