Метка: Обоснователь

«Деловой Петербург» № 23 (2589) от 11.02.2008

«Мне предлагают новую должность. Если соглашусь, надо будет развивать новое направление, совершенно новую для меня область деятельности. Если откажусь — упущу шанс». Перед таким выбором рано или поздно оказываются многие руководители.

«Задача выбора сложна только для тех, чьи жизненные приоритеты не ясны, запутаны и все время в движении, — уверен Константин Харский, генеральный директор ООО «Ценностное управление для бизнеса. — Такого человека легко узнать. Пусть сотрудник задаст себе вопрос: «Чего ради мне принимать это предложение? Если ответ мотивирует сотрудника и придает ему силы, шансы можно оценивать. Если же ответ не находится или оставляет человека равнодушным, то от решения следует немедленно отказаться.

По мнению Дмитрия Касьянова, директора по развитию ООО «Бизнес. Консалтинг. Тренинг, любые перемены в должности для опытного специалиста станут благом. «Толковый человек на второй год работы на одной позиции начинает работать вполсилы, а на третий год — фактически «гнить. Как только у него пропадает блеск в глазах, надо менять вид деятельности, искать что-то новое. Мне известен практически абсурдный случай, когда специалист по HR стал директором по производству, и этот опыт оказался успешным. Неожиданная перемена в сфере профессиональных интересов помогает удержать ценного специалиста и использовать его потенциал, а стабильность ведет к гибели. На заметку Как выделить главное Люди делятся на тех, кто знает, что для них важнее всего, и тех, кто хотел бы это узнать. Первым намного легче принимать решения. Константин Харский рекомендует руководителям задавать себе больше вопросов.

Наталья Труш
Top-Manager, Июнь 2008

Анна Грибанова, модератор: Если спросить продавцов или руководителей, отвечающих за закупки, самого разного уровня в различных отраслях, чему бы они хотели научиться, то наиболее частым ответом будет: «Научите меня жестким переговорам». Однако, что такое «жесткие переговоры» и какого переговорщика можно назвать «жестким»?

Татьяна Модеева: Для меня жесткие переговоры – это когда мой собеседник не желает идти на компромисс. То есть, у него есть своя цель, и он идет к ней любой ценой. Это может быть прессинг по цене или по условиям. И это, разумеется, сказывается на темпе и продолжительности переговоров. Например, последние такие переговоры у меня длились шесть часов, не выходя из переговорной.

Ольга Васько: Мне, по роду деятельности, больше приходится вести внутренние переговоры – со своими сотрудниками. И, на мой взгляд, говорить с внутренним клиентом сложнее, так как приходится больше идти на компромисс, будучи, например, заинтересованным в том или ином сотруднике. Когда переговоры касаются бизнеса, переговорщики, как правило, находятся в более-менее равных условиях.
Читать далее О переговорах начистоту

Проблема адаптации новых сотрудников и привития им корпоративных ценностей стоит перед каждой компанией, проводящей набор персонала. Другое дело, что одни компании осознают ее и разрабатывают соответствующие программы или, по крайне мере, имеют концепцию, что надо делать, а другие эту проблему не замечают или недооценивают степень ее важности. По нашим данным, вопросами полноценной адаптации новых сотрудников занимается не более 20% российских компаний.

Под полноценной адаптацией мы понимаем комплексную работу, когда нового сотрудника проводят через четыре этапа:
Читать далее Лояльность новобранца

«Обоснователь» — это внутренний, врожденный и имеющийся у каждого человека механизм, принимающий участие в принятии любого сколь угодно малого или большого, важного или ничтожного решения.

Задача «Обоснователя» быстро, порой мгновенно, взвесив все за и против, принять решение. 
«Обоснователь» включается автоматически, его нельзя выключить. За его работой можно наблюдать, если знаешь «куда смотреть». На его работу можно оказать существенное влияние, если знаешь, как он устроен.

Внутри «Обоснователь» состоит из двух вопросов. 
Вопросы задаются в строгом порядке: первый, а потом второй. До второго вопроса, кстати, дело может и не дойти. Если ответ на первый неудовлетворительный для владельца «Обоснователя».

Первый вопрос звучит так: «Чего ради?» (Зачем? Для какой цели?) 
Этот вопрос исследует: какая польза будет человеку, владельцу «Обоснователя», если он примет решение. Важно отметить, что уклонение от проблемы и минимизация неизбежной проблемы – это тоже польза. Если «Обоснователь» не в силах найти какую-либо пользу в ответах на вопрос «Чего ради?», то решение будет отклонено. А до второго вопроса дело вообще не дойдет. Если «Обоснователь» находит пользу для своего владелец в одном из вариантов решения, задается второй вопрос.

Второй вопрос: «Какой ценой?» (Чем я должен буду пожертвовать?) 
Это сложный вопрос, ответ показывает: с чем придется расстаться, оплачивая выгоды, выявленные первым вопросом. И будто на весах взвешивается выгода и цена. Если выгода перевешивает, то принимается положительное решение. Если перевешивает цена – решение отклоняется. Если весы уравновешены, то человек колеблется с принятием решения.

И еще, надо знать. Существует, пока не понятная для нас закономерность, которую надо обязательно учитывать.

Если сознательный разум человека пустит дело на самотек и не предложит своему «Обоснователю» достойные ответы на вопрос «Чего ради?» и не приуменьшить значимость ответов на вопрос: «Какой ценой?» то «Обоснователь» постарается найти самые скучные, не мотивирующие ответы. Есть впечатление, что
«Обоснователь» любит лениться.

Если вы ставите другого человека перед выбором, то должны учитывать работу его «Обоснователя». 
Возьмем универсальный пример :)

Мама лупит (в воспитательных целях, конечно) сына двоечника и приговаривает: «Учи математику, учи математику»

Скажите, какими могут быть ответы на два вопроса «Обоснователя» в голове сынишки?

Насколько мне известно, объемных и независимых исследований причин оттока покупателей не проводилось. Допускаю, что отдельные сети задавались этим вопросом. Результаты нигде не публиковались, да и понятно: публикация будет выгодна конкурентам и вредна самому опубликовавшему.

При этом, какими бы ни были результаты, они будут укладываться в основы здравого смысла. И опираясь на здравый смысл, мы можем перечислить причины, правда, не сможем указать доли, приходящиеся на каждый пункт.

Клиент может отказаться от повторного посещения магазина, если:
— открылся новый (эффект исследования). Обычное дело. Открылся в пределах транспортной и тем более шаговой доступности новый магазин, какая домохозяйка откажет себе в удовольствии сходить и сравнить ассортимент и цены. Она не осознает (и поэтому при опросе не вспомнит), но будьте уверены, она также сравнит: чистоту, сервис, работу персонала. От результатов сравнения зависит, куда клиент пойдет в следующий раз. На стороне прежнего магазина: возможность установить стандарты обслуживания, возможность приучить к своей системе выкладки, возможность завязать особые отношения с клиентом. На стороне нового магазина: эффект новизны, эффект противопоставления (у них мясо дешевле, а у нас — алкоголь), эффект преодоления проблем (у них кафель скользкий, а у нас — нет).
— исчез с полок или < испортился> ключевой товар.
Читать далее Куда уходят люди?

Нам предстоит еще один учебный фильм.
Фильм иллюстрирует тезис о том, что ценности определяют выборы человека и через них саму жизнь. Кроме того, фильм снова иллюстрирует утверждение: если мы знаем систему ценностей человека мы способны предсказать его будущее.

Деловые люди научат нас многому from Konstantin Harsky on Vimeo.