VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
Вознаграждение, как управленческая задача.
На плечи руководителя компания возлагает несколько задач, и задача вознаграждения подчиненных одна из первых. Если сотрудники должным образом мотивированы, а роль вознаграждения в этот деле мы рассмотрим чуть позже, если сотрудники мотивированы, обучены и организованы должным образом, то вероятность выполнения поставленных задач на порядок выше, чем если коллектив демотивирован, неквалифицирован, неорганизован.
В этой статье мы не будем рассматривать относительную важность мотивированности. Важнее ли мотивированность чем организованность и компетентность или нет. Достаточно понимания — коллектив должен быть мотивирован на достижение целей.
Мотивированность коллектива — это сложная сумма различных факторов. Среди этих факторов, конечно, присутствует вознаграждение. Все предыдущие рассуждения нужны были, чтобы подвести читателя к вопросу: «Как (каким образом) вознаграждение влияет на мотивацию? Каким должно быть вознаграждение, чтобы мотивация была максимально высокой?»
И оказывается, ответы на эти вопросы совсем не очевидны. Если бы это было не так — компании давным-давно нашли бы совершенную систему вознаграждение. А в реальности раз в три-пять лет компании пересматривают имеющиеся у них программы вознаграждения. Мы полагаем, что этот процесс вечен. Мы видим в предлагаемой технологии ITVE определенный шаг вперед и вот об этом и планируем рассказать в данной статье.
А начнем свой рассказ с темы…
Большая ложь про мотивацию
Каждый слышал что «кнут» и «пряник» есть инструменты мотивации. Вот это и есть вредная ложь, которая ничего не объясняет, но сильно усложняет жизнь руководителю.
Руководитель, думая, что «пряник» — мотиватор увеличивает размер вознаграждения ожидая что пропорционально вырастет результативность работы. Как правило с сотрудником, которому увеличили зарплату вдвое происходит только следующие (понятные) изменения:
Во-первых, сотрудник обрадуется и его можно понять!
Во-вторых, сотрудник станет тратить вдвое больше. И тут его можно понять. Сотрудника сложно понять, когда он огорчится поняв, что тратит вдвое больше и вдвое больше набрал кредитов.
«Пряник» делает сотрудников «толстыми» и ленивыми. Пряник не мотивирует. И это было бы полбеды, если бы не кнут. Кнут делает людей изворотливыми. Как только компания начинает «заворачивать гайки» часть сотрудников увольняется. Они не готовы мириться с новыми порядками, а другая часть становится изворотливыми. Им же не хочется попадать под кнут. Это и понятно и предсказуемо. То есть, те кто остается в компании, после того как стал применяться кнут продолжают делать то, что они делали раньше, но теперь они изворотливы и изобретательны настолько насколько это необходимо для создания иллюзии эффективность кнута.
Ни кнут, ни пряник не являются инструментами мотивации. Не верьте на слово, просто непредвзято понаблюдайте за результатами использования того и другого.
Кто-то скажет, что не могут ошибаться все. Ведь общепринято мнение о том, что это инструменты мотивации, на них построено столько программ. Мотивации. Как может ошибаться большинство? Точно так же как это ни раз бывало с людьми ранее. Земля, все-таки круглая и не стоит на трех китах.
Ок, хорошо. Если ни кнут, ни пряник не инструменты мотивации тогда что мотивирует сотрудников?
Корпоративная культура (сложившиеся традиции ведения дел в компании) — это инструмент мотивации.
Сотрудники в вашей компании работают так, а не иначе не по причине той оплаты, которую им выплачивает компания, не по причине имеющихся взысканий и поощрений. Сотрудники работают так и ни как иначе по причине принятых в компании традиций ведения дел.
Не устраивает работа сотрудников? Не надо никого увольнять. Следующие, кого бы вы ни приняли на работу, как бы вы не проводили свои тщательные интервью при приеме на работу… Следующие будут такими же. Или хуже.
Когда новый сотрудник выходит на работу, то в течение первых трех дней он понимает как тут принято работать и встает перед выбором:
- все переделать, потому что все неправильно.
- стать «белой вороной», не менять своим принципам но и не затевать реорганизацию компании
- стать как все
Что выберет новичок?
Все переделать готовы 5% новых сотрудников, а реально способны 0,1%
На роль «белой вороны» согласны — 5-10%. Готовность стать «белой вороной» это конечно черта личности, но проявится она или нет зависит от корпоративной культуры компании в которую человек принят на работу.
Вольются в движение и станут «как все» 80-95%!
У нас впереди долгий разговор о мотивации и вознаграждении. Поэтому мы не скажем все, сразу, на первых страницах. Впереди еще разговор о том, как принятая в компании система оценки сотрудников и вознаграждения влияет на корпоративную культуру компании.
Полный текст статьи
Позвольте напомнить, что 17 мая 2012 Дискуссионный клуб E-xecutive приглашает на Бизнес-ланч «Революционный подход к вознаграждению за труд».
Share on Facebook
Свежие комментарии