Европа, говорят, сегодня зачитывается «Капиталом». Среди руководителей российского бизнеса такое рвение не заметно. Наверное, потому, что им труд классика осточертел еще в студенческие годы, когда в университетах «проходили» политэкономию капитализма и социализма, и прочие дисциплины, от которых челюсти сводит.

И все же, где искать рецепты по выходу из сложнейшей экономической ситуации? Экономисты и политологи говорят, что управлять такими явлениями, как финансовый и экономический кризисы – нельзя. Что все должно само по себе пройти. Это мало устраивает собственников, предприятия которых шатаются под напором ветра экономических перемен, и они ищут ответы на вопросы.

Известный бизнес-тренер, советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса, эксперт в области лояльности, автор концепции ценностного управления Константин Харский на вечный вопрос «Что делать?» отвечает просто:

- Пересмотреть приоритеты. Начну издалека. То, чего каждый из нас достиг сегодня, напрямую зависит только от одного – от наших приоритетов. Если бы для меня были важны деньги, и я бы был готов платить любую цену, чтобы быть богатым, я бы был богатым. Но я не готов получить деньги любой ценой. Например, я не готов жертвовать для этого репутацией, семьей. А кто-то готов. То есть, результаты, которых мы достигли, напрямую зависят только от одного: от нашей системы ценностей. Наши ценности определяют, что мы выберем в каждый момент времени. А выбор – это как в русской народной сказке про рыцаря на распутье: направо пойдешь – коня потеряешь, налево пойдешь – жизнь потеряешь, прямо пойдешь -… Если знаешь систему ценностей рыцаря, то определить, в какую сторону он пойдет – не так сложно.

- Как жить в эпоху перемен?

- Кризис – это единственная ситуация, когда человек готов к переменам. Мы не так часто задумываемся о пересмотре ценностей. А зачем? Если все и так хорошо. Как бы не звучало это для кого-то кощунственно, но лично я уповаю на то, чтобы кризис был продолжительным и сильным, чтобы все начали задумываться о том, что было сделано не так. В кризис компании пришли из-за своих ценностей. Они были беспечными, не прагматичными. Если сейчас увольняют треть офисных сотрудников, и офисы продолжают работать, как и прежде, то кто они были, эти уволенные? Бездельники. Так получается. Возникает вопрос: зачем их принимали на работу? А чтобы друг перед другом покрасоваться: вот какая у меня компания большая, не какое-нибудь «малое предприятие»!

- Понты?

- Понты! И это – приоритеты компании…

- А человек может сам пересмотреть свои ценности?

- Может. Но это не так просто. Мы не привыкли задавать вопросы себе. Куда проще ругать правительство, законы и погоду. А тут надо заниматься анализом и развитием – копаться в себе. Без кризиса человек редко этим занимается.

Одна из идей которую я хочу донести до всех – кризис надо использовать во благо. Он делает человека податливым для перемен, как ни что иное. Если мы упустим этот момент – придется ждать следующий.

- Это для обычных людей. А как быть руководителям предприятий, у которых в управлении тысячи сотрудников?

- Правила для всех одинаковы: систему ценностей надо адаптировать под ту сферу деятельности, в которой занят человек, и перестраивать ее по мере необходимости.

Компании, как социальные общности тоже руководствуются своими приоритетами и ценностями. А тут есть одна особенность. Главное для любой компании – прибыль. Именно так думают руководители компаний. А это совершенно не правильно. Приведу пример: представим себе птичку, сидящую на жердочке. Под жердочкой – кучка. Явление нормальное, так как птичка – это живое существо. И кучка – это результат ее жизнедеятельности. Кучка будет расти, если птичку …кормить. Результат жизнедеятельности компании – прибыль. И расти она будет в том случае, если компанию «кормить». Увы, «хозяин птички» больше думает о «кучке», а не о том, чем, как и когда ее «кормить»…

- Какие главные вопросы задают Вам владельцы предприятий?

- К сожалению, они как гребцы в той галере: гребут, а посмотреть куда и зачем – не в состоянии. Примитивный способ правления, слишком активный, с вмешательством во все мелкие вопросы. И они совсем не меняются. А потому не являются управленцами в большом смысле этого слова.

- Что делать?

- Я повторюсь, но все то же – пересмотреть приоритеты! Они должны понять, что их функция – смотреть вдаль, а не просто сидеть на веслах. Тут есть смысл поговорить о лояльности. Лояльность – это готовность сотрудника жертвовать ради компании. Чем больше сил дает ему компания, тем выше лояльность. Есть три канала передачи энергии от компании сотрудникам. Канал первый: еда. Компанию, дающую сотруднику только еду, условно назовем «цирк». Но не потому что смешно, а потому что все просто: тигр получает мясо и прыгает на тумбу. Это материальная мотивация. Главное, о чем ломают головы руководители этих компаний, насколько маленьким должен быть кусочек мяса, чтобы тигр прыгал…

Второй канал передачи энергии – это не только еда, но еще и эмоции, сильные и яркие. Это компания – «театр». И высший уровень передачи энергии – идеология. Компания дает сотруднику новое миропонимание, святые истины и убеждения. Это «храм». Работающий в нем человек счастлив, поскольку наполнен чистой светлой энергией. Заметьте, что многие компании начинались с «храма», а скатились к захолустному «цирку». Почему? Потому что кроме весел на галере руководство компании ничего не видело, и принимало в свои ряды людей, не понимающих главной идеи. И произошел момент, когда вторых стало больше, чем первых. Размылась корпоративная культура. Тиграм в Новый год не нужна рождественская молитва. Им подавай побольше алкоголя и артистов, которые спляшут перед тиграми. Раз в году на арене не они, а другие…

… Я хочу, чтобы наши компании стали церквями. Чтобы цирк превратился в театр нужно в сотрудниках увидеть людей, и понять, что их мотивирует не только еда. А беззаветное служение делает из театра храм.

Компании меняться куда труднее, чем одному человеку. Если руководство компании поймет, что только так можно остаться на плаву, то компания вырастает до храма, и на кризис будет смотреть со стороны.

Наталья Труш