Top-Manager, Июнь 2008

Анна Грибанова, модератор: Если спросить продавцов или руководителей, отвечающих за закупки, самого разного уровня в различных отраслях, чему бы они хотели научиться, то наиболее частым ответом будет: «Научите меня жестким переговорам». Однако, что такое «жесткие переговоры» и какого переговорщика можно назвать «жестким»?

Татьяна Модеева: Для меня жесткие переговоры – это когда мой собеседник не желает идти на компромисс. То есть, у него есть своя цель, и он идет к ней любой ценой. Это может быть прессинг по цене или по условиям. И это, разумеется, сказывается на темпе и продолжительности переговоров. Например, последние такие переговоры у меня длились шесть часов, не выходя из переговорной.

Ольга Васько: Мне, по роду деятельности, больше приходится вести внутренние переговоры – со своими сотрудниками. И, на мой взгляд, говорить с внутренним клиентом сложнее, так как приходится больше идти на компромисс, будучи, например, заинтересованным в том или ином сотруднике. Когда переговоры касаются бизнеса, переговорщики, как правило, находятся в более-менее равных условиях.

Валерий Вакуленко: Думаю, что можно рассматривать два стандарта ведения переговоров: российский и западный. Они, на мой взгляд, имеют немало отличий. В том числе это касается и жестких переговоров. Жесткие переговоры по-русски – это приехать, говоря соответствующим языком, на дорогой «тачке», в дорогом костюме и в сопровождении плечистых парней, вразвалочку, направиться к месту переговоров. Для начала надо что-нибудь схамить, унизить переговаривающуюся сторону, а также упомянуть о связях с высокопоставленными «силовиками». В идеале, – с национальным лидером. Это преамбула и она порою имеет решающее значение. Затем выдвигаются жесткие требования, без какой-либо глубокой аргументации. И нередко такие переговоры заканчиваются договоренностью из которой не вполне ясно, о чем все-таки договорились. На Западе прекрасно понимают психологию подобного подхода к переговорам, но там это уже пройденный этап. Мои наблюдения показывают, что западные бизнесмены, «гарвардские мальчики», прекрасно знают все эти технологии и когда понимают, что это неизбежно, тоже могут порою и нахамить, и вести переговоры в жестком стиле. Но все-таки там эта жесткость опирается на очень аргументированную позицию, на расчеты, на доказательства. Причем доказательства с позиции взаимной выгоды. Потому что любое сотрудничество, любые договоренности имеют наибольший смысл, когда обретают синергический эффект.

Людмила Мургулец: Мне не нравятся жесткие переговоры. Я считаю, что самые жесткие переговоры – это мягкие переговоры. Они имеют совершенно другое влияние. Но что же обычно стоит за жесткими переговорами? Думаю, что речь идет о переговорах с позиции силы. Это может быть сила, которую дает власть, статус. А может быть сила психологического влияния, когда невозможно отказать симпатичному человеку или наоборот, когда на вас очень сильно давят. Однако, нельзя забывать, что в переговорах отстаивают свои интересы две стороны. Решение, принятое в ходе жестких переговоров, ориентированное только на интересы одной из сторон, не будет продуктивным. Зачастую, его потом невозможно реализовать. Многим жесткие переговоры кажутся привлекательными. Я часто слышу: «Научите нас постоянно добиваться своей цели, чтобы мы могли так надавить, так нажать, чтобы в конце концов нам все отдали добровольно». Но я знаю, что в жизни с помощью мягких переговоров можно добиться гораздо большего.

Алексей Дерябин: Я считаю, что нужно различать позицию переговаривающихся сторон и стиль ведения переговоров. Позиция может быть жесткая, при этом стиль – мягким. И зачастую при мягком стиле ведения переговоров, при мягком нажатии на какие-то слабые места твоего визави, которые становятся очевидными в процессе переговоров, добиться можно большего, нежели сразу начав нападение. Особенно если речь идет о переговорах, в которых вторая сторона имеет заведомое преимущество. Например, когда ты покупатель и приходишь к поставщику, который является монополистом на рынке. В целом же, как показывает практика, именно мягкий стиль при четкой постановке задач приводит к успеху. К тому же никто не любит, когда на него давят и здесь естественная реакция – отторжение. Такие переговоры в конечном итоге очень легко могут зайти в тупик. Поэтому для меня степень жесткости переговоров определяется тем, на какие уступки в результате я должен пойти.

Константин Харский: Я хочу рассмотреть проблему с двух сторон. Первая сторона – это наличие «обоснователя». Такого, как я считаю, врожденного алгоритма, позволяющего принимать решения, который есть у каждого человека. Этот алгоритм задает человеку два вопроса. Если вопросы находят ответы – решение принимается. Первый вопрос – чего ради? Когда мы ведем переговоры, наш собеседник ищет ответ на вопрос – чего ради ему нужен этот предмет переговоров. Жесткие переговоры, видимо, позволяют немного исказить реальность, добавив в качестве аргументов какие-то несуществующие факты. Когда на вопрос «чего ради» получен ответ, «обоснователь» задает второй вопрос – какой ценой? Это ключевой вопрос для принятия решения. И жесткие переговоры предполагают, что цена может быть любой. Порой даже соответствующей выражению «прокрустово ложе», когда результат решения проблемы оказывается хуже, чем сама проблема. И второй интересный вопрос для меня в переговорах вообще и в жестких переговорах в частности – это вопрос границ. Мы все время ищем эти границы – в переговорах, в отношениях, проверяем их прочность. В жестких переговорах эта проверка производится с помощью нападения, кавалерийской атаки. А мягкие переговоры – это когда я спрашиваю собеседника «ты не против, чтобы я подошел чуть ближе?». Люди думают, что их жизнь станет легче, когда они научатся вести жесткие переговоры. Но скорее всего, это не так. Жизнь легче не станет. Встанут другие задачи. И может быть они еще и пожалеют о том, что научились вести жесткие переговоры. Потому что свой навык они могут начать использовать в семье, с друзьями, с детьми. И это тоже большая проблема.

Светлана Катаева: Думаю, что к жесткие переговоры являются одной из составляющих синдрома успешных сейлз-менеджеров. Они настолько ориентированы на победу и не готовы принять поражение, что добиваются своей цели практически любой ценой. Они готовы давать огромные, невыгодные скидки, чтобы только получить контракт. Потому что успешный продавец не может приехать и сказать, что я не заключил договор. Иногда эти уступки могут быть очень значительными и невыгодными самой компании.

Анна Грибанова: Это, кстати, типичная ситуация, когда люди не считают все деньги, положенные на стол. Например, согласовывается какая-то цена и в качестве уступок люди дают бесплатную доставку, бесплатную установку, бесплатный монтаж, бесплатное обучение технического персонала. При этом, не задумываясь о том, какова себестоимость всех этих бонусов. Это непрофессионально и, думаю, это одна из ошибок, на которую стоит обращать внимание переговорщикам.

Ольга Васько: Хочу добавить, что некоторые компании, чтобы избежать подобных ошибок, мотивируют своих продавцов не на количество продаж, а на маржу. То есть учитывается эффективность сделки и продавцы получают свои комиссионные именно с маржи.

Ольга Максимова: Мне кажется, что переговоры – это процесс взаимного поиска компромисса. У этого компромисса, на который каждая сторона готова пойти, есть определенные границы. И важно понимать, какую цель вы хотите достичь в результате этих переговоров. Если цель краткосрочная возможно ваша позиция будет очень жесткой. Но если вы хотите все-таки строить бизнес совместно и надолго – то здесь границы компромисса должны быть гораздо мягче.

Анна Грибанова: Думаю, что проведение разовых сделок это в какой-то степени философский вопрос. Люди считают, что больше не будут работать с данной компанией и потому позволяют себе блефовать или давить. Но не будем забывать, что все изменяется. Например, известный кризис резко поменял силы игроков, и тот, кто вчера диктовал условия, сегодня пошел просить. Мы не знаем, что будет завтра. В конце концов, есть живые люди, а не только бренды компаний. Человек сегодня работает в маленькой компании, а завтра может занять пост в большой корпорации. И силы уже будут расставлены по-другому. Об этом нельзя забывать.

Анна Вознесенская: Мне кажется, в переговорах необходим баланс жесткости и мягкости. И здесь очень важна интуиция. Мы всегда должны понимать, с кем имеем дело. Это ключевой вопрос. От этого зависит, какой мы выбираем стиль, в какой момент мы отходим назад, в какой – наступаем, а в какой момент мы вообще начинаем говорить об общих увлечениях. В России исход переговоров как раз часто зависит от индивидуальных или личностных факторов, порою случайных, от личных симпатий или антипатий, а не от объективных ситуаций. При прочих равных условиях компания выбирает того, с кем просто приятнее иметь дело. Вот почему опасны выученные, вышколенные «мальчики» – у них есть шаблон. По этому шаблону они ко всем подходят одинаково, абсолютно не чувствуя собеседника.

Переговоры с иностранными компаниями.

Анна Грибанова: Занимаясь темой переговоров, я поняла, что наши соотечественники, даже самые профессиональные, не любят уступать. Что же за этим стоит? Говорят, что язык формирует реальность. Например, в свое время, в английском метро меняли таблички с «Выхода нет» на «Выход рядом», так как есть исследования, что это повлияло на статистику самоубийств. В любой западной теории переговоров существует выражение «trade off» – делать уступки. Вот как определяет это выражение Оксфордский словарь английского языка: «Trade off – баланс между двумя желаемыми, но несовместимыми параметрами, компромисс». А вот определение глагола «уступать» по Владимиру Ивановичу Далю: «Уступить что-либо – отдать или продать из угоды, подарить, дать на подержание, отдать добровольно свою вещь, место или право другому. Уступить кому-либо в чём-либо – не спорить, согласиться, смолчать, не противиться чему-либо. Уступить в продаже – отдать дешевле запроса, скинуть, сбавить цену». То есть в понятии «уступать» у нас ключевой смысл – слабость. В англоязычных культурах – это баланс, взаимный поиск. И, на мой взгляд, в переговорах между российскими и иностранными компаниями, очень важно это понимать. Учиться искать этот выгодный для обеих сторон баланс.

Анна Вознесенская: Я, как филолог-лингвист по образованию, могу сказать, что не язык формирует реальность, а менталитет формирует язык. То, как мы мыслим, отражается в нашем языке. Если брать европейскую культуру, то там в людях исторически воспитывалась толерантность. На Западе в школах с четырех лет вводится такой предмет, как дебаты. И с четырех-пяти лет британцы, немцы, французы, американцы учатся отстаивать свою позицию, не унижая, не оскорбляя, не подавляя собеседника. То есть, один из ключевых принципов воспитания и образования – иметь свою точку зрения и уважать точку зрения другого. Отсюда и чисто языковые различия. Они никогда не начинают переговоры со слова «нет» или «вы не правы». И конечно, вообще неприемлемы переговоры с точки зрения диктата. К тому же на Западе гораздо более формализованы процессы. Там создается жесткая система критериев, по которой выбираются поставщики или партнеры. И поэтому личностные отношения отходят на второй план. Еще одно отличие – в России начальное решение всегда принимает первое лицо, а дальше процесс согласования идет сверху вниз, но ты уже знаешь, что вопрос решен. А в иностранных компаниях наоборот, – движение идет снизу наверх.

Валерий Вакуленко: Думаю, стоит задуматься о том, почему Запад пришел к выше обозначенной толерантности отношений. Ведь они не рождаются такими, и, если вспомнить историю, то и там было немало жестокости. Наверно, дело в понимании того, что мягкие по форме переговоры более эффективны. И это понимание базируется, во-первых, на принципе, отраженном в христианстве, – «не делай другому того, чего не желаешь себе». А, во-вторых, на профессионализме, исключающем подход «победы любой ценой», как непродуктивный. И, безусловно, разница в подходах обусловлена менталитетом. Менталитет дефицита заставляет человека думать, что пирог только один и на всех его не хватит, поэтому нужно урвать как можно больше. А другой менталитет, менталитет достаточности, подразумевает, что кроме пирога есть еще масса еды и что существует масса способов удовлетворить потребность в чем-либо.

Людмила Мургулец: Говоря о переговорах на международном уровне, я бы разделяла иностранные компании, потому что они очень отличаются. Переговоры с восточными компаниями – это переговоры все время с закрытым лицом, когда ты не знаешь, что стоит за словом «да». Да и европейские страны отличаются друг от друга. Для южан, например, договоренности соблюдать необязательно. Для них главное, чтобы человек был хороший. В этом смысле итальянцы похожи на нас. А для скандинавов основной задачей является достижение компромисса, соблюдение общих интересов. Это отчасти продиктовано их ментальностью. Ведь в феодальное время у каждого крестьянина был свой солдат, которого он кормил. И феодалам приходилось договариваться со своими подданными. Это в принципе эффективно, хотя и занимает очень много времени. Пока ты не добьешься согласия всех заинтересованных лиц, решение вообще не принимается. Зато в итоге все получают свою выгоду.

Татьяна Модеева: Все западные компании соблюдают этику переговоров. И я знаю, что перед переговорами я всегда получу список вопросов, которые мы будем обсуждать, список участников с их стороны. Будет строго определен регламент, что и как мы обсуждаем. И главное, в результате переговоров, будет написано письмо, суммирующее наши договоренности. В России подобный подход пока, как правило, вызывает удивление.

Переговоры с московскими компаниями.

Марина Каган: Я родилась в Питере, долго жила в Лондоне, а сейчас работаю в Москве. Я не нанимаю питерцев на работу, потому что мне тяжело с ними иметь дело. Да, Москва – жесткий город и переговоры там ведутся в таком же ключе, но все стороны понимают и принимают эту игру. За столом переговоров люди могут вести себя некрасиво, не интеллигентно, но при этом, выходя за дверь общаться совершенно нормально. И работать с москвичами очень легко, потому что каждый четко формулирует, что он хочет. И дальше все равно вырабатывается компромиссное решение. Но при этом нет такого типично питерского подхода, когда первое, что тебе говорят это «нет». Причем неважно, что ты предлагаешь. И только после длительных объяснений, с тобой начинают хотя бы разговаривать. В Москве всегда говорят «да», но «только на моих условиях». А дальше уже начинаются переговоры.

Валерий Вакуленко: Я много работаю с москвичами. Действительно, переговоры по-московски, это когда к делу подходят конкретно, без обиняков, – встретились, договорились, разошлись. Есть лишь один неприятный момент, который, на мой взгляд, присущ московскому менталитету и который, грубо выражаясь, можно обозначить как «лоха кинуть не западло». Возможно, такой подход оправдывает себя в отдельных случаях, но в целом он непродуктивен, ведь «лохи» рано или поздно закончатся.

Константин Харский: Хочу процитировать Гумилева, который сказал, что человек, живущий в карельской деревне, считает себя карелом, когда он приезжает в Москву – он считает себя карелом, а когда он приезжает в Лондон – он считает себя русским. То есть, различия между менталитетами жителей разных регионов вопрос масштаба. На уровне «город и город» – конечно, есть различия. Если смотреть на нас, как на Россию в целом, эти различия скрадываются. А для марсиан все земляне, наверно, одинаковы.

Светлана Катаева: У нашей компании есть два офиса, – в Москве и в Санкт-Петербурге. Мы теснейшим образом взаимодействуем. И могу сказать, что с москвичами мне переговоры проводить легче. Хотя бы потому, что это происходит гораздо быстрее. В Петербурге скорость принятия решений меньше. Плохо это или хорошо, и какой получается в итоге результат – это уже вопрос второй. Тем не менее, если вы ведете переговоры с московской компанией, то договариваться нужно сейчас. Нельзя говорить москвичам о том, что «мы подумаем и свяжемся с вами через 2-3 дня». А если взять две недели на раздумья, то за это время они вообще забудут о том, кто вы такие. Московский бизнес гораздо интенсивнее, и за то время, пока вы будете думать и писать красивое коммерческое предложение, московские бизнесмены договорятся с другой компанией. Еще одна особенность, которую можно отметить, – ряд вопросов, являющихся важными для петербургских руководителей и требующих на их взгляд обсуждения и согласования, москвичи считают незначительными деталями. Они привыкли принимать глобальные решения и не рефлексируют, по многим вещам, по которым рефлексируем мы. Возможно эти вещи не первостепенны, но мы привыкли на них тратить время, потому что нам хочется, чтобы картина была максимально идеальной.

Переговоры с чиновниками.

Татьяна Модеева: У меня такое чувство, что все государственные чиновники или, по крайней мере, налоговая служба, посетили тренинги по жестким переговорам. Чиновников сложно сейчас испугать жалобой на действие или бездействие. Потому что туда пришли кадры, которые стали тоже довольно профессиональными. Если раньше мы знали, что в отличие от нас они налоговый кодекс не читали, то теперь там работают люди, с которыми можно говорить на равных. То есть общий образовательный уровень чиновников вырос. И это радует.

Анна Вознесенская: Мне кажется, что переговоры с чиновниками по-прежнему остаются самыми тяжелыми. Потому что для людей бизнеса основной ресурс это время, а вот чиновники как не ценили свое время, так и не ценят. Эти переговоры абсолютно непредсказуемы, с полным отсутствием уважения личности. Причем, если раньше было понятно, в чем может быть личная выгода чиновника, то сейчас существует слишком много факторов влияния и процесс принятия решения стал еще более запутанным.

Марина Каган: Я бы разделила питерских и московских чиновников. С питерскими чиновниками мне очень легко общаться. Им можно все объяснить и они вас слышат. В Петерубрге главное четко формулировать свою позицию и пытаться найти какой-то компромисс. В Москве – безумно тяжело. Там чиновники сразу дают вам понять, кто здесь сила. И манера, в которой с вами разговаривают, предполагает, что вас не существует.

Валерий Вакуленко: Я могу привести позитивный пример. Представьте, идут переговоры с муниципальным чиновником по поводу продажи участков земли. Чиновник разъясняет договор, каждое положение. Покупателю непонятна цена. Там приобретались два участка и было неясно за один участок указана цена или за два. И покупатель имел неловкость спросить – это за каждый участок цена? А чиновник, не моргнув глазом, говорит – нет, это цена за оба. И после этого добавляет, что еще за счет муниципалитета мы подведем водопровод и канализацию к участкам. А также компенсируем 20% ваших затрат на их благоустройство. Правда, есть один нюанс. Дело было в Финляндии. Но я уверен, что наши чиновники тоже станут такими со временем.