ООО "Ценностное управление для бизнеса"

Мама, мне нравятся твои колыбельные,
но ты так громко поешь, что мне не заснуть.

Странная такая штука – этот клиент. К одним компаниям он предъявляет немыслимые требования, другим позволяет практически всё. С одним поставщиком он требователен и щепетилен, другому не прощает случайно упавшей тени.

Как и чем можно объяснить, что человек летит эконом-классом авиаперевозчика-дискаунтера и доволен объемом и качеством предоставляемых услуг, в том числе тем, что на борту называют обедом, а затем, часом позже, он же устраивает форменный скандал в самом пафосном парижском ресторане, поскольку красное вино, поданное к столу, несколько прохладнее, чем, как ему показалось, следовало? Неужели дешевый авиаперевозчик более клиентоориентирован, чем шикарный ресторан?

Попробуем в предлагаемой статье разобраться с тем, что такое «быть клиентоориентированным» и как завоевать соответствующую репутацию.
Клиентоориентированность как концепция ведения бизнеса становится все популярнее, все большее число компаний предпринимают усилия, чтобы соответствовать этой концепции. Наблюдаемые мотивы – самые различные: от финансовых расчетов до желания владельцев – «чтобы у нас было так же». Некоторые усилия по повышению клиентоориентированности приносят ожидаемые дивиденды, другие терпят крах. Как отличить достойные идеи от бесперспективных? Как прийти к клиентоориентированности короткой дорогой, не растеряв по пути прибыльности бизнеса?..

Что означает стать клиентоориентированной компанией?

Разговор о клиентоориентированности обязательно должен начинаться с определения терминологии – это даст шанс установить более глубокое взаимопонимание между авторами статьи и читателями. У читателя есть свое представление о понятии «клиентоориентированность» и о связанных с нею процессах. И чтобы полнее понять замысел автора, полезно на время принять его точку зрения. На время, только на время чтения статьи. Взгляните на идею клиентоориентированности нашими глазами.

Клиентоориентированность. Спросите руководителей, спросите сотрудников, что такое клиентоориентированность, и их ответы все окончательно запутают. Вы услышите, что клиентоориентированность – это честная работа с клиентом, это когда клиенту не «втюхивают» товар, который ему на самом деле не нужен. Это внимание к клиенту. Это то, ради чего компания существует. Это результат поведения компании по отношению к клиенту. Подобных определений можно набрать сотни. Но все они, не имея внутренней системообразующей структуры, мечутся по понятию «клиентоориентированность», как луч фонарика в темноте, выхватывая то один фрагмент, то другой, и не дают увидеть картины в целом.

Есть еще одна особенность. Когда собеседник отвечает на вопрос о клиентоориентированности, то часто считает своим долгом добавить, что клиентоориентированность – это не значит «сдувать с клиента пылинки», «посадить его себе на шею», «не сохранять свое лицо», «потерять самоуважение», «предоставлять скидки» и даже «лечь под него». Другими словами, за тезой сразу звучит антитеза – это чтобы слушатель понял, что клиентоориентированность – это не что-то типа: «мы ваши со всеми потрохами» (как будто не скажи этой антитезы, все поймут клиентоориентированность именно так).

Как получилось, что мысли о клиентоориентированности вызывают у некоторых негативные ассоциации с «рабством» и зависимостью от «грязных прихотей клиента»? Как получилось, что, говоря о клиентоориентированности, руководители и сотрудники компаний опасаются, что их сочтут чрезмерно клиентоориентированными, и потому сразу намечают границы допустимого для клиента? Возникает еще один любопытный вопрос: можно ли быть слишком клиентоориентированным?

Феномен клиентоориентированности можно понять, если выбрать правильную и единственно возможную точку зрения: точку зрения клиента.

Насколько компания ориентирована на клиента, может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании. В смысле тестирования клиентоориентированности собственной компании рядовой сотрудник куда более точен в оценках, чем его руководитель. Признавая низкую клиентоориентированность своей компании, сотрудник рискует меньшим в отличие от руководителя.

По какому-то страшному закону, чем дальше зона ответственности сотрудника от работы с клиентом, тем точнее его оценки клиентоориентированности данного бизнеса. Конечно, многие руководители обладают способностью оценивать себя объективно. Но даже это не нарушает следующую закономерность: дальше от клиента и ниже по организационной лестницы – точнее оценки клиентоориентированности.

Тут вспоминается любопытный пример: переговоры с руководством торгово-развлекательного комплекса, может быть, действительно крупнейшего в Санкт-Петербурге, оставили самое благоприятное впечатление об уровне клиентоориентированности их бизнеса. И зачем только мы позднее поговорили с администраторами!..

Итак, только мнение клиента имеет значение при оценке клиентоориентированности. Да еще и не любого клиента. Оценку клиентоориентированности «позволено» проводить клиенту, принадлежащему к категории ключевых. Мнение клиента, для которого компания работает, имеет значение, – и только оно.

Проиллюстрируем. Есть крупнейшая компания, занимающаяся ландшафтным дизайном. Ее клиенты – правительства и царствующие особы, минимум – транснациональные компании. И вот в их офис приходит владелец приусадебного участка. Следуя своим стандартам работы, его встречают как премьер-министра маленькой, но гордой страны, угощают напитками, внимательно слушают и называют свою цену. Клиент в панике бросается прочь.

Является ли компания клиентоориентированной?

С точки зрения владельца приусадебного участка – нет. Потому что:

· на входе не написали стоимость услуг;
· не имеют стратегии работы с маленькими заказами, ко всем подходят с единой меркой.

С точки зрения самой компании – да. Потому что:

· встретили и оказали внимание на высшем уровне;
· провели презентацию услуг по сценарию № 2.122.211.0.

С точки зрения ключевого клиента – да. Потому что:

· компания ведет дела на высшем уровне;
· работают самые модные дизайнеры;
· их работа узнаваема и повышает статус и стоимость обработанной территории;

Чья оценка имеет значение?
Только оценка ключевого клиента.

Мнение компании о себе почти никогда не бывает объективным. Профессионалы ценят совсем не то, за что им платят клиенты. Конфликт между восприятием изготовителя и клиента широко известен: «Мы делаем совершенные машины, а то, что они выглядят убого, – что ж, с этим вам, господа, придется смириться, потому что это технически совершенные автомобили». О чем мы вам как профессионалы и заявляем.

Почему мнением владельца приусадебного участка необходимо пренебречь? В прежние времена говорили: я не червонец, чтобы нравиться всем. Нельзя сделать баню, которая устроит каждого. Можно сделать баню, от которой будут в восторге любители мягкого пара, а мнение остальных необходимо проигнорировать.

Что даст игнорирование мнения неключевых, можно сказать, чужих клиентов? Четкую непротиворечивую рыночную сегментацию. И заняв свое место на рынке, компания станет привлекать своих клиентов, будет в их глазах выглядеть образцом клиентоориентированности, получит истинно лояльных клиентов и массу других материальных благ.

Что мешает бескомпромиссной сегментации? Страх, что количество клиентов, мнение которых игнорирует компания, значительно больше, чем тех, кого она полностью удовлетворяет. Вторая вариация этого страха заключается в том, что можно выбрать сектор рынка, где много и клиентов, и поставщиков…

Задача правильной сегментации выходит за рамки данной статьи, потому вернемся к теме нашего разговора.

Следующее действие, которое нам предстоит совершить: специфическое описание своего ключевого клиента.

· Как клиент формулирует потребность (проблему), решение которой предоставляет ваш бизнес?

Нужно обладать даром перевоплощения, чтобы правильно ответить на этот не самый сложный вопрос. Не думайте, что это может получиться с первого раза.

Владелец мотеля, расположенного на трассе, может рассуждать так: водителю хочется развлечься после рабочего дня – дай-ка я поставлю в холле игровые автоматы: и ему развлечение, и мне – дополнительная прибыль. А там, глядишь, и местные придут поиграть, тоже прибыль. Может оказаться, что ожидания водителя совсем другие: он осознает свою потребность побыть в тишине, ему важно, чтобы было чисто, спокойно и безопасно.

Вот подъезжает водитель к мотелю, видит людей, которые курят и пьют пиво на крылечке, заходит в холл, видит игровые автоматы, слышит возгласы радости и разочарования – и понимает, что здесь его не ждали.

Мотель не показался этому водителю гостеприимным (клиентоориентированным). Возможно, клиент этого мотеля – озорной гуляка. Тогда шансы на процветание мотеля зависят от числа водителей подобного типажа и уровня конкуренции.

Чтобы понять своего клиента, его представление о вашем товаре или услуге, полезно использовать его лексикон, его ценности, его убеждения, его картину мира:

· насколько клиент обеспокоен этой проблемой и созрел ли для немедленной покупки;
· может ли он оттягивать решение о покупке дальше? Как долго? Под каким предлогом?
· что для него важно в приемлемом решении проблемы;
· чем он готов пожертвовать;
· какие аргументы могут подвинуть вопрос цены с первого места?

Вы уже видите мир и свою компанию глазами клиента? Отчетливо? Достаточно отчетливо, чтобы отказаться от собственных товаров и услуг[1]? Если вам кажется, что ваши товар, услуги, стандарты и персонал наилучшие, совершенные, – значит, надо искать более правдивые ответы на приведенные выше вопросы.

Возможность видеть себя со стороны приходит к тому, кто достаточно смел, чтобы видеть правду. Критика полезна умному, так как позволяет ему совершенствоваться, и вредна глупому, так как злит его и заставляет защищаться.

Нет смысла продолжать, пока ваше видение собственного бизнеса глазами клиента не станет детальным. Если видение недостаточно точное, то следует продолжить игру с вопросами.

Подумайте о том, как ваш ключевой клиент оценивает прибыльность вашего бизнеса:

· сколько он на мне заработает, не много ли за такое время (за такое качество)?
· какие альтернативы решения проблемы есть у клиента?
· что скажут его акционеры, партнеры, клиенты, знакомые (референтная группа – лица, мнение которых важно для клиента), когда узнают, что он совершил с вами сделку?

Критерием готовности менеджмента компании к следующему шагу является четкая, неприукрашенная картина собственного бизнеса глазами клиента. Это так просто. Каждый слышал о необходимости смотреть на бизнес глазами клиента. И наш опыт говорит, что каждого, кто это впервые сделает по-настоящему, ждет шок. Шок от необычности ракурса, от лавины идей, от ужаса – «почему мы до сих пор работаем, если все так плохо»[2].

Для результативного погружения в представления клиента о бизнесе требуется создать специальные условия. Излишняя критичность и косность мышления мешают достигать полноты и глубины образа. Представим, что к этому моменту вы, так или иначе, увидели по всей полноте свою компанию глазами ключевого клиента…

Клиентоориентированность – это баланс ожиданий и разрешений клиента.

Клиент признает бизнес клиентоориентированным, если соблюдается справедливый (с точки зрения клиента) баланс его ожиданий от бизнеса и его разрешений бизнесу.

Ожидания клиента – это то, за что клиент, КАК ОН СЧИТАЕТ, платит вашей компании как поставщику товаров или услуг. При этом, как ни удивительно, факт непосредственной финансовой оплаты может отсутствовать. Возьмите хоть работу государственных органов. Напрямую мы не платим[3], но это не мешает нам оценивать клиентоориентированность их работы.

Ожидания клиента – это не только то, за что он заплатил, но и весь комплекс ожиданий, связанных с вашей компанией от самого начала взаимодействия до самого завершения. Вы удивитесь, когда получите (тем или иным образом) список имеющихся ожиданий в голове клиента относительно вашей компании.

Иллюстрирующий пример

Случилось нам побывать в загородном доме отдыха. Ухоженный парк, чистые аллеи, хороший ремонт, новая мебель, импортная сантехника, вежливый и натренированный персонал, вкусный и обильный шведский стол.

Что может разрушить образ клиентоориентированного дома отдыха? Причина может показаться вам слишком незначительной: ступенька нестандартной ширины на лестнице между третьим и четвертым этажами. Стоит упасть на лестнице из-за того, что кто-то решил, что вдвое меньшая ширина ступеньки – это не так уж и страшно, и от восторгов относительно дома отдыха не останется и следа…

Почему ступенька способна стать могильщиком клиентоориентированного отеля (в глазах каждого упавшего совершенно точно)? Потому что, начиная с въездных ворот, а для некоторых и того раньше, отель сформировал набор определенных клиентских ожиданий, а потом не смог им соответствовать. Как отель это сделал?

Перечислим инструменты формирования ожиданий:

· Реклама. Красочная, на больших площадях, с фотографиями улыбающихся и зовущих девушек. Будь реклама в виде скромной текстовой строки или спама, ожидания были бы иными.
· Ухоженная территория на подъезде к дому отдыха. Если бы там были горы мусора, это могло бы нас подготовить к опасной ступеньке.
· Вымуштрованный (иначе не скажешь) персонал на въездных воротах, на ресепшене, в обеденном зале. Если бы они хоть немного хамили, то мы бы не расслаблялись и смотрели под ноги, а так узкая ступенька стала полной неожиданностью…

Завершая пример, необходимо отметить: ни мы, никто из окружающих не пострадали из-за той ступеньки, но она действительно существует и угрожает клиентоориентированности реально существующего отеля. Этот пример использован для того, чтобы показать роль ожиданий клиентов в формировании клиентоориентированности и роль каждой мелочи. Закономерность такова: чем выше уровень, тем больше ожиданий у клиента; чем больше ожиданий у клиента, тем меньше остается «не решающих все дело мелочей». Вспомните пример, приведенный в начале статьи: ожидания пассажира в эконом-классе вполне оправдались, чего не скажешь о его ожиданиях в пафосном ресторане.

Если от ожиданий клиента столько угроз бизнесу, может, изначально их принижать? То есть завалить хламом вход, написать нецензурные слова на двери офиса, громко обсуждать только что ушедшего клиента… А потом обслужить по первому разряду и удивить?

В целом, конечно, можно, но ведь бизнес – это не цирк и даже не театр. Но главное в том, что объем ожиданий клиента формирует приемлемую для него цену. Если вы намеренно и сознательно принижаете ожидания, будьте готовы к тому, что цена будет пропорционально понижена. Стоит ли рассчитывать на то, что пораженный качеством клиент выплатит не согласованную ранее премию?

Вам, без сомнения, знакома концепция исполнения ожиданий клиента на 110%. Мы категорически против этого. И вот почему. То, что для вас 110%, клиентом воспринимается как само собой разумеющимся, т.е. как сто процентов. Насколько вы должны соответствовать его ожиданиям? Не на 110, а теперь уже на 121% (от предыдущего объема ожиданий)!

Клиент будет доволен, что и говорить. Но во время третьего визита вы или превзойдете его ожидания на 133%, или будете отвергнуты как поставщик.

Курс на превышение ожиданий клиента может погубить компанию и даже сектор бизнеса.

Желаете пример?

Возьмем, к примеру, работу кадровых агентств. Многие из читателей могут прямо сейчас осознать свои ожидания от работы кадровых агентств и посокрушаться, что мало кто из них клиентоориентирован. Но пример наш – о том, как неразумное превышение ожиданий клиента может погубить сектор бизнеса…

В начале 90-х годов кто-то (кто именно это сделал первым, нам пока установить не удалось), желая заполучить ускользающий заказ, в качестве последнего и решающего аргумента неожиданно для себя самого выпалил: «Гарантируем вам замену кандидата в течение всего испытательного срока». Клиенту предложение понравилось. Еще бы нет: оно далеко выходило за пределы его тогдашних мечтаний и ожиданий.

Тут надо отметить, что предложение гарантированной замены не имеет отношения к бизнесу кадровых агентств: они получают деньги за то, что являются способом сэкономить время руководителя – не проводить собеседований с теми, кто заведомо, по четко и однозначно устанавливаемым факторам, не подходит. Ответственность за прохождение испытательного срока не может лежать на кадровом агентстве. Судите сами – агентство:

· не проводило окончательного собеседования;
· не формулировало финансовые и иные условия работы;
· не подписывало контракт;
· не знает сути исполняемых обязанностей;
· не знает климат и культуру компании и не может на них повлиять.

Но слово – не воробей. Предложение так понравилось клиентам (превосходило их ожидания на 120-130%), что через мгновение стало де-факто стандартом рынка, т.е. девальвировалось до 100%. Клиенты стали требовать гарантированной замены как само собой разумеющейся части взаимоотношений с кадровыми агентствами.

Кто не соглашался – в глазах клиента выглядел белой вороной и признавался неклиентоориентированным. Клиенты тем самым переложили часть своей ответственности на кадровые агентства – и были довольны, что у них есть еще одна попытка за те же деньги.

Низкая ответственность клиента за адаптацию нового сотрудника и частое использование пункта договора о гарантированной замене привело к тому, что кадровые агентства стали выполнять вдвое больше работы за те же деньги. Так, расплачиваясь за слабость (а вовсе не за клиентоориентированность) чьей-то натуры, кадровые агентства существенно понизили уровень доходности собственного рынка.

О чем пример? О том, как привлекательное предложение, попав однажды в область клиентских ожиданий (даже по случайности или глупости поставщика) прочно закрепляется там. Извлечь лакомый кусочек из списка ожиданий клиента способны кризис рынка и смена правил работы на нем, когда все стороны начинают с чистого листа.

Руководитель крупной компании, занимающейся ценными бумагами, говорит в интервью: «Клиент, приходящий к нам, понимает, что деньги его будут жить. Не просто лежать под процент, а именно жить своей жизнью на рынке. Бывает, мы объясняем клиенту, какой объем рисков он принимает на себя при том или ином решении, честно предупреждаем его обо всем, чтобы он потом не говорил, что ничего не знает. Клиент, как правило, меняет свои инвестиционные планы. Хороший для нас клиент тот, кто заранее знает, чего хочет. Можно сказать, что для нас лучший клиент не тот, кто принес много денег, а тот, кто четко понимает, каких финансовых целей хочет достичь».

Фактически в этой речи руководитель говорит о том, что:

· невозможно быть клиентоориентированным для клиента без ожиданий;
· отлично, когда у клиента есть ожидания;
· если ожидания клиенту не нравятся, компания их поправляет (чтобы впоследствии справиться с ними и быть в глазах клиента клиентоориентированной).

Клиентоориентированность Генри Форда стала притчей – помните его фразу о том, что машина может быть любого цвета, если он (цвет) черный? Одной фразой великий менеджер учит нас простым, но важным истинам:

· ожиданиями клиента необходимо управлять;
· если компания не трудится над формированием ожиданий, то будет вынуждена соответствовать ожиданиям, сформированным кем-то еще;
· большая ошибка – пообещать больше, чем можешь исполнить.

Пожалуй, пока достаточно про ожидания клиентов, у нас еще не тронута вторая составляющая баланса клиентоориентированности – клиентские разрешения.

Разрешения – это те блага, ресурсы, информация, которые клиент позволяет получить компании в процессе взаимодействия с собой. Разрешения также касаются метода взаимодействия. Разрешения касаются того, как компания реализует клиентские ожидания. Понятными формулировки делает время, тщательный подбор слов или иллюстрирующий пример.

Станьте клиентом. Подумайте о визите в любимый ресторан. Оставим пока ваши ожидания, попробуйте понять, что вы разрешаете ресторану. Будьте готовы к этому списку.

Среднестатистический посетитель среднестатистического ресторана разрешает[4] последнему:

· определить поставщиков продуктов;
· определить меню;
· определить часы работы;
· определить репертуар тапера;
· определить интерьер;
· …

Продолжайте, пока вам не станет страшно.

Да, если вам не нравится меню, вы пойдете в другой ресторан. Но в другом ресторане, где вы все-таки сделаете заказ, вы примете его условия, разрешите играть с вами по его правилам. Тут скрывается мощный рычаг воздействия на клиента, коротко описывая который, скажем следующее: найдите ключевой момент[5], а во всем остальном диктуйте клиенту свои условия[6].

Клиент останется недовольным и признает компанию неклиентоориентированной, если она превысит список отданных ей на откуп разрешений. Только представьте: вы покупаете билет на премьеру очередного блокбастера, занимаете свои места в зрительном зале, гаснет свет… Пока все, что с вами делает кинотеатр, совпадает со списком выданных ему разрешений, не правда ли? Вы с нетерпением ждете новых ощущений – и тут вам объявляют, что по решению администрации кинотеатра будет показана румынская кинолента «Дождь идет»[7].

Еще один полезный пример.

В начале 90-х годов один известный и в определенном смысле успешный предприниматель владел сетью магазинов верхней одежды. Желая сделать свои магазины самыми клиентоориентированными, он ввел специфические и вполне приемлемые для других стран, для другого времени стандарты работы. Вот лишь один из них: дверь открывал привратник.

Нет, это надо описать иначе.

Дверь перед клиентом, протягивающим руку к дверной ручке[8], распахивалась привратником, одетым в яркий красный костюм, напоминающий одеяние какого-нибудь пажа из сказки про Золушку.

Так была реализована в целом позитивная идея радушия и праздника.

Посмотрим на это глазами клиента: он идет, его жизнь полна вопросов и праздника не напоминает. Он уже давно не ждет праздников и подарков, и приближающийся Новый год вовсе не радует: лишние траты и хлопоты.

Этот среднестатистический человек эпохи начала Перестройки решает зайти в магазин верхней одежды. Не в театр, не в цирк, не в ПТУ, где он был бы готов к определенным неожиданностям. Просто в магазин. Он подходит, все еще размышляя о том, где взять деньги на новогодний стол и надо ли входить в этот магазин, – и тут дверь перед ним распахивает какой-то клоун в красном!

Владелец сети проявлял неописуемое упорство в своем стремлении научить наш народ получать удовольствие от сервиса клиентоориентированной компании, потому в его магазинах было по одному продавцу на каждого вошедшего клиента. Бутик для народа – по ценам элитного гольф-клуба.

Сейчас этой сети нет, но кто этому удивится? Вполне закономерное завершение. В чем предприниматель был неправ? Он предложил действительно оригинальный сервис, интересную концепцию. Клиент этого не оценил: тогда, в 90-х, ключевым клиентам этой сети было нужно другое.

Есть и другие примеры, тогда картина мира ключевого клиента учитывалась. Вот «МММ», не к ночи будет помянуто, вспомнилось. Вполне, между прочим, клиентоориентированная компания была.

Судите сами.

Ожидания клиента «МММ»:

· Возьмите, в конце-то концов, мои деньги!
· Я смогу получить большой барыш?

Разрешения клиента:

· оформляйте, как хотите;
· инкассируйте, как хотите;
· платите налоги, как хотите;
· отчитывайтесь перед кем и как хотите;
· давайте взятки, если это надо для нашего общего дела. Меня все это мало интересует. Где, кстати, я могу получить свои проценты?

Когда игра кончилась, клиентам «МММ» стало выгодно «прозреть» и воззвать к порядку.

Так, за разговорами, мы познакомились с тем, что такое ожидания и разрешения клиента. Теперь пора поговорить о балансе ожиданий и разрешений, так как справедливый[9] баланс того и другого и есть клиентоориентированность компании.

Представьте аптечные весы. У таких весов есть три положения: чаши уравновешены, левая чаша ниже правой. И наоборот. Хорошая метафора, чтобы перейти к изучению возможных вариантов соотношения ожиданий и разрешений клиента.

Ожидания клиента и разрешения уравновешены. Клиент доволен компанией и планирует продолжить сотрудничество с ней. Клиент рационально лоялен компании: он понимает, что получает все, на что рассчитывал, и платит столько, сколько готов.

Состояние равновесия можно считать промежуточным и динамичным положением между двумя другими крайностями.

Находясь в состоянии равновесия, клиент склонен расширять свои ожидания. Ему хочется большего. Компания должна проявить дипломатические способности, чтобы отступать постоянно, заметно для клиента, не убийственно для бизнеса. Не отступать компания не сможет: не она, так кто-то другой возьмет и предложит клиенту нечто, на что тот и не рассчитывал. Картельный сговор может быть направлен на солидарное решение компаний: дальше не отступать.

Ожидания клиента не принимаются в расчет, а разрешения диктуются поставщиком в безапелляционном порядке. Клиент вынужден принимать условия игры и мечтает о том, чтобы у поставщика появился конкурент. Конкуренту будет прощено многое, если баланс ожиданий и разрешение будет более щадящим.

Сложность монополиста в том, что голос клиента для него настолько ничтожен, что прислушиваться к нему – ниже всякого достоинства. К тому же нет объективных предпосылок: если в вашем доме один лифт, то компания, которая его обслуживает, – монополист, и вы должны согласиться с ее мнением о приемлемых стандартах работы. Страшно подумать, что творилось бы, если бы над ними не было ни начальников, ни закона!

Хорошо быть монополистом. Желание диктовать клиенту условия движет конкуренцию и заставляет компании тратиться на исследования. Открытия дают компании монопольное преимущество: пока изобретение защищено патентом, компания вне конкуренции, – монополист.

Такая монополия недолговечна: стоит придумать что-то стоящее – и через день рынок наполнится низкосортными подделками. Почему потребители идут на покупку подделки, осознавая все минусы такой сделки? Ответ кроется в ожиданиях клиента и его неготовности разрешить истинному поставщику получить с него полную сумму. Так и получается, что, покупая пиратскую экранную копию фильма, клиент ожидает, что сможет разобрать лица героев и понять, о чем там речь. Он не ожидает идеального качества и готов им пожертвовать. Цена идеального качества в сознании клиента как минимум равна сумме, которую он сэкономил на сделке. Можно (и нужно) бороться с пиратством, но теперь видно и более перспективное направление действий, не так ли?

Интересно было бы подробно проанализировать баланс ожиданий и разрешений ключевых клиентов АВТОВАЗа. Чего они ожидают от своих авто и что они позволяют производителю? Выскажем собственную точку зрения: для своих ключевых клиентов АВТОВАЗ является вполне клиентоориентированной компанией и лояльность его клиентов вполне обоснованна. Большой угрозой для автогиганта является волей-неволей растущие ожидания клиентов, которые в других машинах видели и гидроусилитель, и подушки безопасности, и даже кондиционер. Автопроизводителю удается останавливать растущие ожидания клиентов одним вопросом: «А вы разрешите нам брать с вас тыщ по 15-20?» И ожидания ключевых клиентов успокаиваются. На какое-то время.

Да, клиентоориентированность монополиста – очень интересный вопрос, и особый интерес может представлять наблюдение за тем, как меняется степень клиентоориентированности в зависимости от роста и снижения доли рынка, которую контролирует монополист.

Возьмем, к примеру, Microsoft. Клиентоориентированность программного обеспечения на языке пользователей ПК называется usability (юзабилити). Невозможно отрицать, что год от года удобство пользования прикладными программами Microsoft растет, однако все еще не может сравняться с удобством Apple. Но что стало главной причиной повышения клиентоориентированности прикладных программ Microsoft? Прогресс? Да. Повышение ожиданий пользователей? Без сомнения – да.

Третий вариант баланса – диктат клиента

Ожидания клиента превышают разрешения: клиент чувствует себя в выигрыше. Клиент диктует, как его следует обслуживать, и он же сообщает, сколько готов заплатить, какую информацию согласен предоставить и т.д.

Быть в выигрыше – это не вопрос денег, это, как видите, вопрос баланса: получить больше, отдать меньше.

Еще раз вернемся к первому примеру – про человека, который эконом-классом летит в Париж пообедать в лучшем ресторане.

Ожидания клиента по поводу полета, видимо, были весьма небольшими – знал, на что шел. Получил сполна и оказался доволен. Потом – визит в ресторан. И здесь клиент знал, куда шел, и потому имел высокие ожидания. Несоответствие фактической температуры вина ожидаемой вызвало разочарование.

Интересной представляется трактовка[10] конфликта, возникшего после того, как водителям «праворульных» машин намекнули, что власть готова запретить ввоз и эксплуатацию авто с правым расположением руля.

Расширение объема клиентских ожиданий и уступки компаний в области разрешений мы считаем закономерным, циклическим, полезным процессом.

Закономерным, потому что, какой бы сферы бизнеса мы ни коснулись, везде мы видим, что с течением времени ожидания клиентов относительно объема и перечня получаемых от сотрудничества с компанией выгод растут. Несколько лет назад рынка коммерческих космических путешествий не существовало. Но теперь мы уже знаем примерную стоимость туда и обратно. Пройдет немного времени – и космические путешественники получать возможность пролететь над конкретной точкой на земле и «качнуть крылом». Никаких сомнений в этом нет – так как рост объема ожиданий закономерен. Главное, тем, кто отправляет путешественников в Космос, не перестараться и не выполнять ожидания туристов на 110%.

Циклическим. Как курс акций колеблется вверх и вниз в поисках точки равновесия, так и соотношение ожиданий и разрешений динамично меняется под влиянием разных сил, многие из которых не только не изучены, но и не названы. Цикличность соотношения ожиданий и разрешений в последние годы ярко продемонстрировал туристический рынок. За что и поплатился введением сдерживающих законодательных актов.

Причина возникшего конфликта: клиенты посчитали, что баланс ожиданий и разрешений нарушен, турфирмы стремились диктовать слишком многое и не хотели нести ответственность за неоправдавшиеся ожидания. Но как сработает законодательство – еще неизвестно, неудивительно будет, если давление туроператоров на клиентов только усилится.

Полезным. Потому что не реклама и не конкуренция – истинный двигатель бизнес-прогресса. Истинным двигателем прогресса является избалованный, капризный, привередливый клиент. Что такое привередливый клиент? Это тот, чьи ожидания развиты. Как и что развивает ожидания клиентов? Перечислим основные инструменты:

· путешествия. Посмотрел клиент, какое за морем есть чудо и требует, чтобы и здесь было не хуже;
· компании, производящие революционные изменения рынка. Классический пример с DHL: пришла на рынок компания-новичок и научила всех, что такое экспресс-доставка;
· появление нового товара, удовлетворяющего потребности, запросы и ожидания клиента на качественно новом уровне. Так, цветное телевидение сменило черно-белое.

Разговор о клиентоориентированности не будет полным без разговора о деньгах. Влияет ли цена на оценку клиентоориентированности? Хочется без раздумий сказать – да. Тогда второй вопрос – насколько сильно цена определяет клиентоориентированность?

Цена, на наш взгляд, не является ключевым фактором по следующим причинам:

· если клиент реализует свои ожидания и готов предоставить компании определенные разрешения[11], то вопрос цены не помешает клиентоориентированности.
· если же клиент ожидает большего или не готов разрешать требуемое компанией, тогда упрек в отношении высокой цены станет самым удобным.

Потребитель определяет уровень клиентоориентированности компании по тому, насколько справедлив баланс ожиданий и разрешений, которые связаны с конкретной компанией. Равновесие ожиданий и разрешений вполне устраивает клиента. Превышение ожиданий над разрешениями заставляет компании крутиться, клиент становится привередливым. Привередливость клиента или убивает бизнес[12] или делает его сильнее.

Цена и ценность клиентоориентированности

Ценность клиентоориентированности – в формировании лояльного отношения клиентов к компании. Ценность лояльности в прагматическом мышлении предпринимателей и складывается:

· из повторных покупок, совершенных преданными клиентами;
· из положительных отзывов, о которых узнает окружение преданных клиентов;
· из готовности простить компании небольшие оплошности и сбои;
· из готовности дать совет (но это далеко не все рассматривают как ценность).

Ценность клиентоориентированности для компании – в возможности повлиять на объем и перечень ожиданий клиентов, все время на толику обгоняя конкурентов. Контроль над клиентскими ожиданиями дает возможность требовать от клиентов тех или иных полезных для компании разрешений. По-настоящему клиентоориентированная компания через влияние и контроль над ожиданиями и разрешениями клиента контролирует свой рынок и устанавливает свои правила игры.

Конкурентам остается лишь смиряться, подстраиваться и с ужасом ждать, что еще придумает «диктатор». Высшее достижение, доступное лишь клиентоориентированной компании, – создание культового товара (услуги), а это одновременно дорога и в историю, и к деньгам клиентов, готовых переплачивать втридорога, но желающих приобщиться к культу.

Какова же цена, которую придется заплатить компании за собственную клиентоориентированность? Как-то на семинаре одна участница, услышав, чем придется заплатить за клиентоориентированность, сказала с интонацией подведения итогов: «Это лишние хлопоты, без которых мы вполне можем обходиться». Видимо, компания, в которой работает упомянутая участница, еще не готова заплатить цену в виде хлопот и беспокойства.

По всем правилам, перед тем, как произнести цену, следует перечислить достоинства товара, в нашем случае – клиентоориентированности. Что же такое клиентоориентированность?

· это отношение к клиенту как к источнику благоденствия;
· это построение бизнес-процессов с учетом понимания приоритетов «глазами клиента»;
· это стратегия максимизации прибыльности компании за счет создания условий, когда клиент желает заключить сделку, затем вторую и все последующие, а также рекомендует своему кругу общения последовать его примеру;
· это готовность бизнеса пожертвовать собственным покоем, удобством, принятым порядком ради большего удовлетворения запросов клиентов;
· это прагматичное желание заполучить и удержать каждого подходящего клиента максимально долго на взаимовыгодных условиях;
· это предугадывание желаний клиента и готовность сделать небольшой шаг навстречу;
· это совершенно конкретное место клиента в системе ценностей компании. При этом надо отметить, что клиент не должен стоять на самом верху иерархии корпоративных ценностей, но также он и не должен замыкать их список. Его место в центре[13].
· это специфическая идеология, инициатором которой является высшее руководство, способное заглянуть в завтрашний день. Оно же (высшее руководство) стоит на страже исполнения идей клиентоориентированности и «карает» любого отступника вне зависимости от прежних заслуг.

Для того чтобы стать клиентоориентированной, компании предстоят перемены на трех уровнях[14].

Уровень приоритетов

Персонал должен точно знать, какое место занимает клиент в корпоративной системе ценностей. Мы уже знаем – клиент должен быть в центре. Но это знание – только треть дела. Теперь надо понять и правильно ответить на вопрос: что для бизнеса важнее клиента? Ради чего мы готовы и даже обязаны пожертвовать интересами клиента?

Первый порыв – отрицать, сказать, что нет ничего, что было бы важнее клиента. Правда? А соблюдение закона? Дальше подсказывать не буду – домашнее задание. Последняя треть – определить то, чем мы готовы пожертвовать ради клиента. Универсальных ответов нет: одни компании готовы жертвовать персоналом, лишь бы сохранить клиента. Другие – нет. Чем готова пожертвовать ваша компания? Ничем? Это будет означать, что клиент оказался в самом низу корпоративных ценностей.

Нельзя формально относиться к выстраиванию приоритетов. Нет мастера, способного на корявом, фальшивом фундаменте построить хоть сколько-нибудь сносный домик.

Уровень регламентации

Когда выстроена ясная система приоритетов, можно переходить к регламентам. Регламенты – это практическая трансляция представлений компании[15] о том, что важно в инструкции для сотрудников, предписывающей те или иные действия.

На этом этапе необходима разработка единой политики и стандартов в области работы с клиентами. Путь клиента по подразделениям и отделам компании должен быть детально запланирован от первого звонка до завершения сделки. Это позволит явно установить границы фронт-офиса, по возможности сократив их в случае недостатка соответствующих кадров или недостаточной технологичности инфраструктуры. Все сотрудники компании должны твердо знать, что можно и нужно делать по отношению к появившемуся перед ними клиенту и чего делать нельзя ни при каких обстоятельствах.

Требуется отметить одну особенность русской души. В некоторых странах люди привыкли: работая в компании, следует руководствоваться не собственным представлением о том, как можно было все это сделать лучше, а установленными регламентами. А если знаешь, что можно улучшить, то не будь умником – получи одобрение, дождись изменения регламентов – и работай по-новому. Нам этот путь еще предстоит пройти, но пока, есть регламент или нет, сотрудники руководствуются универсальным: МКТЛ[16].

Сотрудники, взаимодействующие с клиентами (фронт-офис) самых различных компаний, то и дело демонстрируют такие чувства, на которые не имеют права с точки зрения клиентоориентированности. Обращаясь к сотруднику, клиент ожидает, что тот:

· выспался;
· доволен жизнью вообще и своей работой – в частности;
· ему не надоели клиенты, он им тоже рад;
· предыдущий клиент тоже был очень желанным;
· знает, что надо делать и на какую кнопку надо нажать, чтобы оно заработало.

Что в реальности? Клиент видит, что его появление вызывает досаду и раздражение. Невинные вопросы могут вызвать усмешку, издевку, глумление. Повторные вопросы вызывают раздражение и агрессию. Замечание сотруднику запросто может спровоцировать драку. По крайней мере я не удивлюсь, если услышу, что продавец кинулся в бой на клиента, сделавшего запись в книге жалоб и предложений.

Чувства, которые может демонстрировать сотрудник, должны соответствовать регламенту. Не верите? Тогда обратите внимание на демонстрируемые чувства в компаниях с образцовым сервисом, но попробуйте с этой фразы начать работу по усилению клиентоориентированности компании…

Уровень контроля

Само собой хорошо не получается. Само собой получается плохо и лениво. Контроль может осуществляться при помощи специальных систем документооборота, контрольных карт и любых других инструментов, позволяющих зафиксировать время, скорость, качество обслуживания. Как известно, управлять можно только тем, что измеряешь. Измерять и фиксировать следует те ключевые параметры взаимодействия с клиентом, которые отражают то, что важно для клиента, а не для продавца.

Создать систему контроля непросто. Главное препятствие – сопротивление персонала. Мало есть новаций, которые сталкиваются с таким сопротивлением. Регламенты и стандарты вынуждают сотрудников перейти от любимого МКТЛ к действительной работе и исполнительности, а это требует больших усилий.
[1] Как это делают некоторые ваши клиенты.

[2] Частая реакция. Обычно ответ таков: потому что у ваших конкурентов так же или хуже. Как только появляется компания более клиентоориентированная, остальные в лучшем случае продаются, в худшем – бесславно исчезают.

[3] За исключением известных исключений.

[4] Смысл понятия «разрешает» в данном контексте раскрывается через синонимы: не имеет возможности диктовать, должен смириться, должен позволить, соглашается и т.д.

[5] В только что приведенном примере ключевым моментом оказалось меню, из-за которого клиент может уйти из одного ресторана в другой и поужинать в другом. Говоря о ресторанах, ключевым моментом может быть и интерьер, и музыка, и местоположение. Пожалуй, понятие «ключевой момент» очень близко по значению к «конкурентному преимуществу», но не тождественно ему.

[6] Очевидно, что диктовать получится лишь в определенных размерах. Но чем точнее выбран ключевой момент, тем дальше вы можете зайти в своем диктате.

[7] Думаете, это невозможно? Думаете, не бывает, когда администрация кинотеатра решает, что будут смотреть пришедшие зрители? Тогда у меня для вас есть пара историй про Советскую Армию.

[8] Это поведение клиента в регламенте трактовалось как явная и непротиворечивая демонстрация клиентом своего желания войти. О как!

[9] Еще раз оговоримся – справедливый с точки зрения клиента.

[10] Сквозь призму баланса ожиданий и разрешений. В данном случае речь идет об ожиданиях и разрешениях владельцев автомашин. При попытке властей посягнуть на то, что автовладельцы не готовы разрешить (позволить), реакция последовала быстрая и отчетливая.

[11] Цена – лишь одно из разрешений, которые клиент делает в пользу компании.

[12] Взять, к примеру, рынок пейджинговой связи. Сотовые телефоны, став доступными, воспитали настолько привередливого клиента, что этот клиент и похоронил пейджинг.

[13] Полностью присоединяемся ко всем, кто с почтением относится к силе русского языка: определите место клиента в центре (середине) корпоративных ценностей – и получите клиентоцентрированную (клиентоориентированную) компанию.

[14] Это и есть плата компании за клиентоориентированность.

[15] Как можно написать регламенты без ясного представления об уровне приоритетов?

[16] МКТЛ – аббревиатура от названия самого распространенного и самого исполняемого «регламента» – мне кажется, так лучше, где мне – каждый сотрудник в отдельности, кажется – особое психологическое состояние, так – как угодно, и порой самым непредсказуемым образом, лучше – удобнее для сотрудника.

Автор статьи: Константин Харский
Впервые статья была опубликована в журнале «Управление сбытом» в 2007 г.

Share on Facebook

Клиентоориентированность как она есть, 8.8 out of 10 based on 11 ratings