Уровень сервиса в любой стране является не первичной величиной, а производной. Другими словами, она из чего-то получается, а не сама по себе увеличивается или уменьшается. От чего зависит сервис и клиентоориентация бизнеса, можно ли просчитать прибыль от сервиса, и кто в ответе за сервис в компании, — попробуем разобраться в этой статье.
Качество сервиса напрямую зависит от уровня привередливости клиентов. Чем привередливее клиенты, тем сервис лучше. Когда все клиенты привередливые, бизнесу не остается выбора: он или становится клиентоориентированным, или погибает.
Много ли в Украине и России привередливых клиентов? Нет, немного, я бы сказал — чертовски мало. Как посмотришь, какие банки, авиакомпании, такси, салоны связи существуют, так сразу понимаешь, сколько еще всеядных клиентов, которым и так хорошо.
Что влияет на качество сервиса?
Есть два решающих фактора. Первый вы уже знаете: привередливый клиент.
Привередливым мы называем клиента, который знает, как надо, и отказывается платить за худшее качество. Ключевым является — «отказывается платить». Привередливый может и поскандалить, и написать жалобу, но момент истины в том, что он не покупает товар/услугу ненадлежащего качества. А мы, непривередливые, чего греха таить, миримся, идем на уступки, соглашаемся на компромиссы и снижение цены.
Второй фактор, который может проявиться в отсутствии привередливого клиента — мировоззрение владельца или руководителя бизнеса. Вот хочется человеку, чтобы его банк был самым удобным для клиента. Может быть даже так, что клиенты этого не так ждут и хотят, как владелец. И банк — меняется.
То есть бизнес становиться на путь улучшения сервиса либо из-за страха смерти (привередливые клиенты убивают рынки, а не только отдельные компании. Помните пейджинг? Где он? Убит привередливыми клиентами!), либо из-за блажи владельца, которому хочется чего-то большего.
Как оценить сервис?
Меня часто спрашивают, можно ли оценит уровень сервиса, и как это сделать. Это очень обширный вопрос. Ответить на него кратко можно только неправильно. Есть множество способов. Но ни один не работает надлежащим образом. И есть только один работающий способ, но ему никто не верит.
Скажу про работающий способ. Это личное субъективное мнение: нравится/не нравится. Под влиянием этого мнения вы или идете в ресторан снова, или не идете. Но ваша субъективная оценка не убедительна ни для кого кроме вас и ваших близких (в лучшем случае).
Как работает система оценки сервиса?
а) сначала мы делаем допущение, что субъективное впечатление можно перевести в баллы и назвать, например, NPS.
б) потом мы допускаем, что оценки 7 баллов у меня и 7 баллов у вас равны.
в) и, наконец, мы находим среднее значение и начинаем к нему относиться как к реальности. Но реальным (объективным) это значение НИКОГДА не было. Ни одного момента своего существования!
К сожалению, бизнес ужасно боится неотформатированной реальности (к слову, мы смело можем винить в этом МВА). Бизнесу нужны коэффициенты и показатели. Если победим — сможем объяснить свою победу. Если проиграем — объясним и поражение. Другими словами, так называемые объективные показатели нужны только для оправданий.
И если NPS какой-либо компании ниже 5 баллов, но владелец уверен (субъективно, заметьте), что в его бизнесе все в порядке, он ничего не станет менять. Субъективная оценка всегда победит, но мало кто в этом признается. Быть обвиненным в субъективности – один из самых страшных грехов.
Все попытки обратить проверки «тайного покупателя» в баллы превратились в выхолащивание замысла. Мы не знаем, что почувствовал тайный покупатель, но знаем, что он оценивает наше дружелюбие на 5 баллов из 8… Какое счастье!
Что мы можем посчитать? Мы не можем посчитать сервис и его прибыльность. Но существует формула прибыльного бизнеса. Прибыльным должен быть именно бизнес, и ничто иное.
Итак, для того, чтобы бизнес был прибыльным, надо делать значимый продукт (1) для платежеспособного клиента (2) и быть вне конкуренции (3). Не сложно, верно?
Эта формула говорит о том, что:
— не нужно делать пустяки, требующие многомиллионых бюджетов на рекламу;
— не нужно работать для тех, у кого нет необходимых вам денег;
— нужно найти способ отличаться от конкурентов.
Кто в компании в ответе за качество сервиса?
Хочется ответить не правильно, а так как это принято: все сотрудники от первого лица до последнего (такой тоже есть) дворника. Но это ложь и самообман.
За качество сервиса в компании должен отвечать директор по клиентингу, а в его отсутствие — владелец компании. Директор по клентингу – это пока новая должность, и довольно неожиданная. Часто, даже когда ее создают, нагружают не тем функционалом, что непременно в будущем приводит к разочарованию.
Директор по клиентингу — это руководитель, который должен вынуждать компанию вести себя правильно в любом конфликте с клиентом. Если он этого не может или не хочет делать – такую должность можно без колебаний сокращать (так хотя бы можно будет сэкономить ФОТ).
Какими же качествами должен обладать клиентоориентированный сотрудник? Эмпатия, терпение, терпение, терпение, терпение, эмпатия.
Обучать этому можно, но, в сущности, бесполезно. Клиентоориентированность — это не навык, а мировоззрение. Поэтому все попытки обучить клиентоориентированности обречены на провал.
Клиентоориентированность следует воспитывать. Подчеркиваю, воспитывать и обучать — совершенно разные процессы. И методы воспитания отличаются от методов обучения. Назову четыре метода воспитания:
— личный пример,
— чтение нотаций,
— разбор полетов,
— порка.
P.S.
И напоследок заглянем в будущее и дадим прогнозы того, что ожидает страны СНГ в разрезе сервиса и клиентоориентации в будущем.
Все будет хорошо, потому что дальше будет только хуже. Количество привередливых клиентов будет расти (будет только хуже) и это приведет к тому, что компании, даже не желая того, будут работать над своим сервисом, товаром, услугами (и все станет хорошо).
Константин Харский
Статья опубликована в HRM.ua — Журнал HRMagazine
Share on Facebook
0 Комментарии。