21 Май 2012
Share on Facebook
15 Май 2012
Вознаграждение, как управленческая задача.
На плечи руководителя компания возлагает несколько задач, и задача вознаграждения подчиненных одна из первых. Если сотрудники должным образом мотивированы, а роль вознаграждения в этот деле мы рассмотрим чуть позже, если сотрудники мотивированы, обучены и организованы должным образом, то вероятность выполнения поставленных задач на порядок выше, чем если коллектив демотивирован, неквалифицирован, неорганизован.
В этой статье мы не будем рассматривать относительную важность мотивированности. Важнее ли мотивированность чем организованность и компетентность или нет. Достаточно понимания — коллектив должен быть мотивирован на достижение целей.
Мотивированность коллектива — это сложная сумма различных факторов. Среди этих факторов, конечно, присутствует вознаграждение. Все предыдущие рассуждения нужны были, чтобы подвести читателя к вопросу: «Как (каким образом) вознаграждение влияет на мотивацию? Каким должно быть вознаграждение, чтобы мотивация была максимально высокой?»
И оказывается, ответы на эти вопросы совсем не очевидны. Если бы это было не так — компании давным-давно нашли бы совершенную систему вознаграждение. А в реальности раз в три-пять лет компании пересматривают имеющиеся у них программы вознаграждения. Мы полагаем, что этот процесс вечен. Мы видим в предлагаемой технологии ITVE определенный шаг вперед и вот об этом и планируем рассказать в данной статье.
А начнем свой рассказ с темы…
Большая ложь про мотивацию
Каждый слышал что «кнут» и «пряник» есть инструменты мотивации. Вот это и есть вредная ложь, которая ничего не объясняет, но сильно усложняет жизнь руководителю.
Руководитель, думая, что «пряник» — мотиватор увеличивает размер вознаграждения ожидая что пропорционально вырастет результативность работы. Как правило с сотрудником, которому увеличили зарплату вдвое происходит только следующие (понятные) изменения:
Во-первых, сотрудник обрадуется и его можно понять!
Во-вторых, сотрудник станет тратить вдвое больше. И тут его можно понять. Сотрудника сложно понять, когда он огорчится поняв, что тратит вдвое больше и вдвое больше набрал кредитов.
«Пряник» делает сотрудников «толстыми» и ленивыми. Пряник не мотивирует. И это было бы полбеды, если бы не кнут. Кнут делает людей изворотливыми. Как только компания начинает «заворачивать гайки» часть сотрудников увольняется. Они не готовы мириться с новыми порядками, а другая часть становится изворотливыми. Им же не хочется попадать под кнут. Это и понятно и предсказуемо. То есть, те кто остается в компании, после того как стал применяться кнут продолжают делать то, что они делали раньше, но теперь они изворотливы и изобретательны настолько насколько это необходимо для создания иллюзии эффективность кнута.
Ни кнут, ни пряник не являются инструментами мотивации. Не верьте на слово, просто непредвзято понаблюдайте за результатами использования того и другого.
Кто-то скажет, что не могут ошибаться все. Ведь общепринято мнение о том, что это инструменты мотивации, на них построено столько программ. Мотивации. Как может ошибаться большинство? Точно так же как это ни раз бывало с людьми ранее. Земля, все-таки круглая и не стоит на трех китах.
Ок, хорошо. Если ни кнут, ни пряник не инструменты мотивации тогда что мотивирует сотрудников?
Корпоративная культура (сложившиеся традиции ведения дел в компании) — это инструмент мотивации.
Сотрудники в вашей компании работают так, а не иначе не по причине той оплаты, которую им выплачивает компания, не по причине имеющихся взысканий и поощрений. Сотрудники работают так и ни как иначе по причине принятых в компании традиций ведения дел.
Не устраивает работа сотрудников? Не надо никого увольнять. Следующие, кого бы вы ни приняли на работу, как бы вы не проводили свои тщательные интервью при приеме на работу… Следующие будут такими же. Или хуже.
Когда новый сотрудник выходит на работу, то в течение первых трех дней он понимает как тут принято работать и встает перед выбором:
- все переделать, потому что все неправильно.
- стать «белой вороной», не менять своим принципам но и не затевать реорганизацию компании
- стать как все
Что выберет новичок?
Все переделать готовы 5% новых сотрудников, а реально способны 0,1%
На роль «белой вороны» согласны — 5-10%. Готовность стать «белой вороной» это конечно черта личности, но проявится она или нет зависит от корпоративной культуры компании в которую человек принят на работу.
Вольются в движение и станут «как все» 80-95%!
У нас впереди долгий разговор о мотивации и вознаграждении. Поэтому мы не скажем все, сразу, на первых страницах. Впереди еще разговор о том, как принятая в компании система оценки сотрудников и вознаграждения влияет на корпоративную культуру компании.
Позвольте напомнить, что 17 мая 2012 Дискуссионный клуб E-xecutive приглашает на Бизнес-ланч «Революционный подход к вознаграждению за труд».
Share on Facebook
11 Май 2012
На вопросы журнала «Art Of Sales» отвечает советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский
— Уважаемый Константин, «Art Of Sales» читают коммерческие директора, руководители и специалисты sales-департаментов. Поэтому нашу беседу хотелось бы начать с такого вопроса: насколько специфичны подходы к управлению лояльностью персонала в продающих департаментах?
— Специфику можно, конечно, найти. Но для меня это не является значимым. Важнее то, насколько эффективно мы создаем лояльность у тех сотрудников, которых хотели бы удержать в компании.
Ведь лояльность сотрудника ценна тем, что, будучи лояльным, он стремится быть максимально полезным для компании, он намерен продолжать работать в ней неограниченно долго и он не уйдет к конкурентам после первого же предложения вместе со своей клиентурой.
Поэтому для меня гораздо более значим другой вопрос: как эффективно создавать лояльность?
— Действительно, как?
— Есть три секрета:
1) вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым;
2) работа и отношения в коллективе должны сопровождается позитивными переживаниями;
3) работа должна быть наполнена смыслом. И чем выше смысл работы, тем лучше. На бессмысленной работе, даже с высокой оплатой люди задерживаются не долго.
Сказанное означает, что если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльными, недостаточно уделять внимание только денежному вознаграждению. Более того — компании, которые уделяют внимание только финансовому вознаграждению, как самому простому и понятному методу стимулирования, в конце концов, узнают, что большие зарплаты не делают сотрудников лояльными, зато с успехом делают их алчными.
Обязательно нужно уделять внимание отношениям, ведь сотрудники проводят на работе очень много времени и это время должно быть наполнено позитивом.
— Бытует стереотип, что основной фактор мотивации и лояльности продавца – вовремя и справедливо выплаченная зарплата и бонусы. Насколько можно понять из предыдущего ответа, Вы с ним не согласны?
— Жизнь руководителя была бы простой и приятной, если бы это было правдой. Но, увы, зарплата и бонусы, даже если они распределяются справедливо (что само по себе невероятная редкость) не являются мотивацией. Вообще.
Позвольте, я кратко перечислю законы материального вознаграждения.
Закон первый: За что платишь — то и получаешь.
Это значит, что при существующем трудовом законодательстве большинство компаний вынуждены платить за выход на работу. Это становится совершенно очевидно в тех случаях, когда сотрудник приходит на работу, но мало что полезного для компании делает. Пока этот сотрудник не уволен (что порой не просто сделать), компания все еще обязана платить ему оклад.
Итак, компания должна найти способ платить за пользу сотрудника. Не за должность — иначе на одного «генерала» будет приходиться 10 солдат. И не за стаж — иначе в компании будут сплошные старожилы, которые заработали себе авторитет и успокоились.
Закон второй: Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.
Это означает, что в другой компании, при прочих равных условиях, сотрудник должен получать примерно столько же. Здесь как раз стоит отметить роль корпоративной культуры (КК): если она позитивная, вдохновляющая и проч., то компания может платить «ниже рынка» и размер оплаты все равно будет конкурентным, поскольку корпоративная культура компенсирует разницу. Возможна, если не сказать, обычна и обратная ситуация: КК настолько непривлекательна, что компания должна платить «выше рынка», чтобы деньгами компенсировать внутренний негатив
Третий закон материального вознаграждение: деньги НЕ мотивируют!
Share on Facebook
8 Май 2012
Мне нравится, что о клиентоориентированности стали много говорить. Как водится сначала теоретики процесса, потом практики с душой теоретика, а вот уже и прожженные прагматики подтягиваются. Они конечно говорят мало, но внимательно слушают. Это — хороший знак. Прагматики пустяками не интересуются.
Возможно наступает время систематизации опыта. Мы предлагаем читателю попытку осмысления.
Первое. Конечно надо начинать с определения терминов. Прежде чем переходить к дискуссии важно понять, о чем говорят собеседники, а то разгорится спор, а на завтра поймем, что спорили об одном.
Share on Facebook
8 Май 2012
Share on Facebook
1 Май 2012
Share on Facebook
Свежие комментарии