Рубрика: Лояльность клиентов

Все заняты, времени вникать нет. Хочется понять сразу и суть. Вот клиентоориентированность. Что это такое? Как она возникает и как сохраняется. Можно ли сделать компанию клиентоориентированной? Как? Какой ценой? Стоит ли делать компанию клиентоориентированной, то есть, правда ли что клиентоориентированные компании зарабатывают больше?

Руководителю сложно. В других областях есть устоявшиеся мнения и рекомендации. Как только речь заходит о клиентоориентированности бизнеса никакой ясности и простоты нет. Хоть не ступай на этот путь.

Вот давайте начнем с простого. Представим клиентоориентированность, как черный ящик. Берем компанию, помещаем ее на вход черного ящика, а на выходе та же компания, только клиентоориентированная. А по каким признакам мы узнаем-убедимся, что внутри ящика с компанией произошли перемены и что эти перемены связаны именно с клиентоориентированностью?

А давайте сделаем таблицу

Читать далее Хорошо. Клиентоориентированность. Что дальше и конкретно надо делать?

Уровень сервиса в любой стране является не первичной величиной, а производной. Другими словами, она из чего-то получается, а не сама по себе увеличивается или уменьшается. От чего зависит сервис и клиентоориентация бизнеса, можно ли просчитать прибыль от сервиса, и кто в ответе за сервис в компании, — попробуем разобраться в этой статье.

Качество сервиса напрямую зависит от уровня привередливости клиентов. Чем привередливее клиенты, тем сервис лучше. Когда все клиенты привередливые, бизнесу не остается выбора: он или становится клиентоориентированным, или погибает.
Много ли в Украине и России привередливых клиентов? Нет, немного, я бы сказал — чертовски мало. Как посмотришь, какие банки, авиакомпании, такси, салоны связи существуют, так сразу понимаешь, сколько еще всеядных клиентов, которым и так хорошо.

Что влияет на качество сервиса?
Читать далее Качество сервиса как субъективная оценка

Интервью с К.Харский. Оригинал на сайте websarafan.ru

Лучшее, что вы можете сделать со своей программой лояльности — закрыть ее. Потому что она невероятно вредит вам и портит ваших клиентов. И я могу это доказать.

Почему программы лояльности так распространены? Потому что компании обезьянничают и подражают друг другу, но никто толком не разбирался в их эффективности. 

Пойдите на конференцию и послушайте, что звучит в докладах, которые называются, например: «Экономическая целесообразность программы лояльности». Там вы не найдете ни одного довода экономической целесообразности.  Там есть ожидания, предположения, гипотезы, но ни одного доказательства. А почему возникла такая волна этих программ лояльности? Потому что люди не понимают методологически, что это такое.

Что такое лояльность?

Я вывел первый закон лояльности, который звучит так: лояльность измеряется жертвами, на которые готов пойти клиент ради отношений с компанией. Вы лояльны, если проявляете готовность к жертве.

• Если вашего любимого йогурта нет в ближайшем магазине, вы готовы пойти в дальний.
• Если вы хотите купить машину определенного бренда и надо ждать в очереди, вы будете ждать в очереди.
• Если Родина скажет вставать под знамена, вы, жертвуя жизнью, встанете под знамена.
• Если артист скажет: «Пойдемте все на субботник»,  —  вы идете на эту жертву, потому что лояльны к артисту.

Что компания должно делать, чтобы эта готовность  к жертве увеличивалась?

Обратите внимание, компания не требует жертв. Она требует готовности к жертве. И что же делают компании, чтобы завоевать лояльность покупателя? Вместо того чтобы заниматься сервисом и продуктом, они придумывают скидку, которая должна, по их мнению, увеличить готовность к жертве. И на самом деле при помощи этой программы лояльности они проявляют свою жертву к клиенту: они готовы на эту жертву, лишь бы клиент от них не ушел.

Вместо того чтобы завоевывать готовность к жертве, мы ее пытаемся купить.

Но это никогда не получалось, не получится и сейчас.  Возьмите лист бумаги, разделите его пополам, один столбик озаглавьте «Я лоялен», другой – «Я покупатель». Вспоминайте какой-то бренд и решайте, куда его записать. Если вы просто покупаете, потому что удобно, приемлемо по цене, то записываете в «Я покупатель». А если вы ради обладания этим товаром готовы к жертве, то пишите «Я лоялен». Потом, когда будет список товаров, к которым вы лояльны, вы задумайтесь, почему именно вы лояльны. Я вас уверяю, это точно будет не вопрос цены.

В деле лояльности все перевернуто с ног на голову.

Знаете почему? Потому что в какой-то момент предприниматели, желающие быстрых результатов и простых решений, пошли по пути подражания тем, кто уже сделал программы лояльности.

Мы стали копировать British Airlines, который раздавал мили. Эти мили стали раздавать наш «Аэрофлот». За «Аэрофлотом» пошел «Сбербанк», потом нефтяные компании, потом АЗС, и в итоге получается очередная программа лояльности…

Надо закрыть программы лояльности!

Цена должна быть справедливой, ничего больше от цены не требуется. Качество продукта должно быть приемлемо для покупателя. Не нужно делать идеальный продукт. Если «ВАЗ» сделает идеальный автомобиль, то, возможно, окажется, что для него нет покупателей. Идеальные автомобили уже и без «ВАЗ» есть, а вот ниша машин, которые ездят, заводятся, и двери закрываются, для «ВАЗа» открыта. «ВАЗ» не должен делать идеальные машины – он должен делать машины, которые ждут его покупатели. А цена на автомобили «ВАЗ» должна быть справедливой. Не нужна скидка, не нужны распродажи – цена должна быть справедливой.

Клиентоориентированость – вот то, на что стоит обратить внимание. Об этом – в следующей статье.

Признайтесь, у кого система лояльности есть? Работает? Или только зря деньги тратите на нее, если по-честному?

Как гость, я бываю только в двух санаториях. Один находится в Сочи (санаторий «Знание»), второй в Закарпатье (санаторий «Поляна Reikartz»). Позже объясню, почему только в двух. Зато за последние пять лет я объездил десятки санаториев и сотни отелей, гостиниц и пансионатов в качестве специалиста по гостеприимству. Я посещал разнообразные объекты и их сложно сравнивать. Но уже у ворот любого учреждения сферы гостеприимства понятно, что тебя ждет.

Санатории бывают разные…
В общей сложности есть два типа заведений: в одних считают, что гости им что-то должны, другие оказывают услуги. И определить, к какому типу относится тот или иной санаторий или гостиница не составляет никакого труда. Поскольку это деление концептуальное, то его последствия прослеживаются во всем. Зайдете ли Вы в номер или зададите сотруднику вопрос, придете ли на завтрак или посетите ванную комнату — Вам сразу станет ясно, какой путь избрало руководство учреждения.
Поговорим о тех учреждениях, кому позитивные изменения жизненно необходимы. Я имею в виду те санатории, руководство которых помнит, как хорошо было раньше и мечтают о временах застоя, когда слово конкуренция использовались с уточнениями «звериная и империалистическая». Все остальное в этих санаториях — иллюзии. Избавляться от иллюзий ужасно тяжело, а того кто от них избавляет, почему-то, не любят. Я привык выступать в роли человека, который приходит и говорит, что Деда Мороза на самом деле нет, что вы и сами, без Деда Мороза, можете многое изменить.
Читать далее О клиентоориентированном подходе в санаторно-курортном бизнесе

Кому стоит посетить данный мастер-класс?

• руководителям компаний

Цель мастер-класса:
• познакомить руководителей с пошаговой технологией обеспечивающей реальное повышение клиентоориентированности бизнеса и соответствующие последующие результаты
• наметить план работ по повышению клиентоориентированности бизнеса

Результат однодневного мастер-класса:
1. Каждый участник семинара получает рабочую тетрадь с заданиями и рекомендациями
2. Двигаясь по пунктам этой тетради, участник сможет самостоятельно:
• Сначала определить текущий уровень клиентоориентированности своего бизнеса
• Определить точку бизнес-процесса, в которой уровень клиентоориентированности минимальный
• Определить причины низкой оценки клиентоориентированности и разработать программу реорганизации
• Замерить эффективность действий
• Перейти к новому циклу:
— Определение узкого места
— Разработка и реализация программы улучшения
— Контроль эффективности
• Параллельно и одновременно уделять внимание:
— Клиентоориентированной корпоративной культуре
— Вознаграждению клиентоориентированного поведения

Содержание программы

1. Оценка уровня клиентоориентированности
• Клиентоориентированность корпоративных принципов, стандартов, традиций

2. 4 шага к клиентоориентированности бизнеса
• Понимание клиентоориентированности
• Воспитание клиентоориентированности
• Обучение клиентоориентированности
• Вознаграждение клиентоориентированности

3. Прыжок
• Директор по клиентингу и его роль в клиентоориентированной компании

4. Разработка плана дальнейших действий

Регистрация на сайте организатора

Про лояльность.
Со временем все больше людей склоняются к мнению, что лояльность — это готовность к жертве ради продолжения отношений. И вот эта готовность исчерпана. Я давал Сладкоежке три или четыре раза исправиться. Все. Вот лояльность была и теперь ее нету.

У них был торт «Шоколадно-ореховых». Первый раз я его купил на 8 марта, в офис, когда у меня еще был офис в Питере. То есть примерно в 2005-2006 год. И потом регулярно покупал по поводу и нет. Однажды я купил этот торт сотрудникам банка «Союз», которые позвонили мне и сказали, что я забыл печать и мне бы было полезно вернуться в банк.

Но со временем качество стало снижаться. Последние несколько раз на торт вместо свежей клубники они положили мертвую. Да и сам торт стал оставлять кислое послевкусие. Так или иначе, после неоднократных попыток сохранить отношения пришла пора вычеркивать им меня из списка лояльных клиентов.

На вопросы журнала «Art Of Sales» отвечает советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский

— Уважаемый Константин, «Art Of Sales» читают коммерческие директора, руководители и специалисты sales-департаментов. Поэтому нашу беседу хотелось бы начать с такого вопроса: насколько специфичны подходы к управлению лояльностью персонала в продающих департаментах?

— Специфику можно, конечно, найти. Но для меня это не является значимым. Важнее то, насколько эффективно мы создаем лояльность у тех сотрудников, которых хотели бы удержать в компании.
Ведь лояльность сотрудника ценна тем, что, будучи лояльным, он стремится быть максимально полезным для компании, он намерен продолжать работать в ней неограниченно долго и он не уйдет к конкурентам после первого же предложения вместе со своей клиентурой.
Поэтому для меня гораздо более значим другой вопрос: как эффективно создавать лояльность?

— Действительно, как?
— Есть три секрета:
1) вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым;
2) работа и отношения в коллективе должны сопровождается позитивными переживаниями;
3) работа должна быть наполнена смыслом. И чем выше смысл работы, тем лучше. На бессмысленной работе, даже с высокой оплатой люди задерживаются не долго.
Сказанное означает, что если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльными, недостаточно уделять внимание только денежному вознаграждению. Более того — компании, которые уделяют внимание только финансовому вознаграждению, как самому простому и понятному методу стимулирования, в конце концов, узнают, что большие зарплаты не делают сотрудников лояльными, зато с успехом делают их алчными.
Обязательно нужно уделять внимание отношениям, ведь сотрудники проводят на работе очень много времени и это время должно быть наполнено позитивом.

— Бытует стереотип, что основной фактор мотивации и лояльности продавца – вовремя и справедливо выплаченная зарплата и бонусы. Насколько можно понять из предыдущего ответа, Вы с ним не согласны?
— Жизнь руководителя была бы простой и приятной, если бы это было правдой. Но, увы, зарплата и бонусы, даже если они распределяются справедливо (что само по себе невероятная редкость) не являются мотивацией. Вообще.
Позвольте, я кратко перечислю законы материального вознаграждения.
Закон первый: За что платишь — то и получаешь.
Это значит, что при существующем трудовом законодательстве большинство компаний вынуждены платить за выход на работу. Это становится совершенно очевидно в тех случаях, когда сотрудник приходит на работу, но мало что полезного для компании делает. Пока этот сотрудник не уволен (что порой не просто сделать), компания все еще обязана платить ему оклад.
Итак, компания должна найти способ платить за пользу сотрудника. Не за должность — иначе на одного «генерала» будет приходиться 10 солдат. И не за стаж — иначе в компании будут сплошные старожилы, которые заработали себе авторитет и успокоились.
Закон второй: Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.
Это означает, что в другой компании, при прочих равных условиях, сотрудник должен получать примерно столько же. Здесь как раз стоит отметить роль корпоративной культуры (КК): если она позитивная, вдохновляющая и проч., то компания может платить «ниже рынка» и размер оплаты все равно будет конкурентным, поскольку корпоративная культура компенсирует разницу. Возможна, если не сказать, обычна и обратная ситуация: КК настолько непривлекательна, что компания должна платить «выше рынка», чтобы деньгами компенсировать внутренний негатив
Третий закон материального вознаграждение: деньги НЕ мотивируют!

Полный текст интервью

автор: Юлия Кравцова (оригинал интервью)

Если вы вдруг произносите слово «лояльность», что вы имеете ввиду?

Я вдруг, такие слова не произношу. Ну, или мне не известно об этом.

А когда произношу, то имею в виду специфические чувства субъекта лояльности к объекту лояльности. Лояльность – это чувство, переживание, отношение. Дать ему определение не сложнее и не проще чем любому другому чувству, переживанию, отношению, например, таким как: дружба, соперничество, расположение.

Я твердо знаю как отличить лояльность от других (сходных) переживаний. Уровень лояльности измеряется готовностью к жертам. Не жертвами, как иногда слышат мои слова. А готовностью к жертвам. Между двумя этими фразами всё таки есть различия. Готовность к жертве означает, что лояльный клиент готов сделать что-то сверх цены, ради того, чтобы сохранить отношения с объектом лояльности. Лояльный клиент готов занять очередь с ночи. Нелояльный клиент ищет возможность купить товар по минимальной цене.

Лояльность измеряется жертвами. Это – факт. Хорошее расположение, нравится-не нравится не являются признаками лояльности. Хотя и могут присутствовать.

Когда я говорю о лояльности, я говорю о том, что кто-то готов пожертвовать чем-то существенным ради объекта лояльности. Так что про лояльность я говорю редко.

Назовите три самые важные причины, которые влияют на лояльность клиента к компании.

Читать далее Лояльность измеряется жертвами

11 декабря пройдет съемка тренинга «ЧЕТЫРЕ ШАГА И ОДИН ПРЫЖОК (дорога к клиентоориентированности бизнеса)» Его проводит один из самых
известных специалистов в этой области — Константин Харский. Записаться для участия в тренинге можно на сайте нашего телеканала uspeh-tv.ru или по адресу: [email protected]

Программа тренинга:
Шаг №1: Понимание клиентоориентированности
• Что такое клиентоориентированность?
• Клиентоориентированность корпоративных принципов, стандартов, инструкций
• Ожидания клиентов. Изучение и управление
• Требования, предъявляемые компаниями своим клиентам
Шаг №2: Воспитание клиентоориентированности
• Право компании на воспитание определенного мировоззрения сотрудников
• Необходимость воспитания сотрудников
• Методы воспитания сотрудников на примерах Российских компаний
Шаг №3: Обучение клиентоориентированному поведению
• Темы обучения
• Приемы обучения
• Контроль эффективности обучения
Шаг №4: Вознаграждение клиентоориентированного поведения
• Идея оценки и вознаграждения полезности сотрудника
• Индекс суммарной полезности сотрудника (itve)
• Описание клиентоориентированного поведения
Прыжок: Директор по клиентингу
• Зона ответственности и должностные обязанности
• Приемы ведения дел
• Психологический портрет директора по клиентингу

Сайт конференции: здесь