Рубрика: Интервью

Интервью с К.Харский. Оригинал на сайте websarafan.ru

Лучшее, что вы можете сделать со своей программой лояльности — закрыть ее. Потому что она невероятно вредит вам и портит ваших клиентов. И я могу это доказать.

Почему программы лояльности так распространены? Потому что компании обезьянничают и подражают друг другу, но никто толком не разбирался в их эффективности. 

Пойдите на конференцию и послушайте, что звучит в докладах, которые называются, например: «Экономическая целесообразность программы лояльности». Там вы не найдете ни одного довода экономической целесообразности.  Там есть ожидания, предположения, гипотезы, но ни одного доказательства. А почему возникла такая волна этих программ лояльности? Потому что люди не понимают методологически, что это такое.

Что такое лояльность?

Я вывел первый закон лояльности, который звучит так: лояльность измеряется жертвами, на которые готов пойти клиент ради отношений с компанией. Вы лояльны, если проявляете готовность к жертве.

• Если вашего любимого йогурта нет в ближайшем магазине, вы готовы пойти в дальний.
• Если вы хотите купить машину определенного бренда и надо ждать в очереди, вы будете ждать в очереди.
• Если Родина скажет вставать под знамена, вы, жертвуя жизнью, встанете под знамена.
• Если артист скажет: «Пойдемте все на субботник»,  —  вы идете на эту жертву, потому что лояльны к артисту.

Что компания должно делать, чтобы эта готовность  к жертве увеличивалась?

Обратите внимание, компания не требует жертв. Она требует готовности к жертве. И что же делают компании, чтобы завоевать лояльность покупателя? Вместо того чтобы заниматься сервисом и продуктом, они придумывают скидку, которая должна, по их мнению, увеличить готовность к жертве. И на самом деле при помощи этой программы лояльности они проявляют свою жертву к клиенту: они готовы на эту жертву, лишь бы клиент от них не ушел.

Вместо того чтобы завоевывать готовность к жертве, мы ее пытаемся купить.

Но это никогда не получалось, не получится и сейчас.  Возьмите лист бумаги, разделите его пополам, один столбик озаглавьте «Я лоялен», другой – «Я покупатель». Вспоминайте какой-то бренд и решайте, куда его записать. Если вы просто покупаете, потому что удобно, приемлемо по цене, то записываете в «Я покупатель». А если вы ради обладания этим товаром готовы к жертве, то пишите «Я лоялен». Потом, когда будет список товаров, к которым вы лояльны, вы задумайтесь, почему именно вы лояльны. Я вас уверяю, это точно будет не вопрос цены.

В деле лояльности все перевернуто с ног на голову.

Знаете почему? Потому что в какой-то момент предприниматели, желающие быстрых результатов и простых решений, пошли по пути подражания тем, кто уже сделал программы лояльности.

Мы стали копировать British Airlines, который раздавал мили. Эти мили стали раздавать наш «Аэрофлот». За «Аэрофлотом» пошел «Сбербанк», потом нефтяные компании, потом АЗС, и в итоге получается очередная программа лояльности…

Надо закрыть программы лояльности!

Цена должна быть справедливой, ничего больше от цены не требуется. Качество продукта должно быть приемлемо для покупателя. Не нужно делать идеальный продукт. Если «ВАЗ» сделает идеальный автомобиль, то, возможно, окажется, что для него нет покупателей. Идеальные автомобили уже и без «ВАЗ» есть, а вот ниша машин, которые ездят, заводятся, и двери закрываются, для «ВАЗа» открыта. «ВАЗ» не должен делать идеальные машины – он должен делать машины, которые ждут его покупатели. А цена на автомобили «ВАЗ» должна быть справедливой. Не нужна скидка, не нужны распродажи – цена должна быть справедливой.

Клиентоориентированость – вот то, на что стоит обратить внимание. Об этом – в следующей статье.

Признайтесь, у кого система лояльности есть? Работает? Или только зря деньги тратите на нее, если по-честному?

Раньше, когда человек проводил отпуск в Сочи и возвращался к себе в Воркуту, его спрашивали: «Ну, как там?» Сейчас, если человек про­ вел отпуск в Сочи, у него спрашивают: «А что так?»

Несколько лет назад я сформулировал свою бизнес–цель. Я хочу сделать Сочи столицей кли­ентоориентированности, городом, куда люди со всего света приезжают, чтобы понять, что такое настоящая клиентоориентированность. Но не на уровне отдель­ного отеля или кафе, а целого города. Я знаю, что вы подумали. Мне это уже го­ворили. Сколько бы мне ни повторяли, я верю, что мечта осуществима. Есть груп­па единомышленников, есть план. Един­ственное, чего у нас нет, — заказчика.

Читать полностью

Источник: Деловой Петербург

На вопросы журнала «Art Of Sales» отвечает советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский

— Уважаемый Константин, «Art Of Sales» читают коммерческие директора, руководители и специалисты sales-департаментов. Поэтому нашу беседу хотелось бы начать с такого вопроса: насколько специфичны подходы к управлению лояльностью персонала в продающих департаментах?

— Специфику можно, конечно, найти. Но для меня это не является значимым. Важнее то, насколько эффективно мы создаем лояльность у тех сотрудников, которых хотели бы удержать в компании.
Ведь лояльность сотрудника ценна тем, что, будучи лояльным, он стремится быть максимально полезным для компании, он намерен продолжать работать в ней неограниченно долго и он не уйдет к конкурентам после первого же предложения вместе со своей клиентурой.
Поэтому для меня гораздо более значим другой вопрос: как эффективно создавать лояльность?

— Действительно, как?
— Есть три секрета:
1) вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым;
2) работа и отношения в коллективе должны сопровождается позитивными переживаниями;
3) работа должна быть наполнена смыслом. И чем выше смысл работы, тем лучше. На бессмысленной работе, даже с высокой оплатой люди задерживаются не долго.
Сказанное означает, что если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльными, недостаточно уделять внимание только денежному вознаграждению. Более того — компании, которые уделяют внимание только финансовому вознаграждению, как самому простому и понятному методу стимулирования, в конце концов, узнают, что большие зарплаты не делают сотрудников лояльными, зато с успехом делают их алчными.
Обязательно нужно уделять внимание отношениям, ведь сотрудники проводят на работе очень много времени и это время должно быть наполнено позитивом.

— Бытует стереотип, что основной фактор мотивации и лояльности продавца – вовремя и справедливо выплаченная зарплата и бонусы. Насколько можно понять из предыдущего ответа, Вы с ним не согласны?
— Жизнь руководителя была бы простой и приятной, если бы это было правдой. Но, увы, зарплата и бонусы, даже если они распределяются справедливо (что само по себе невероятная редкость) не являются мотивацией. Вообще.
Позвольте, я кратко перечислю законы материального вознаграждения.
Закон первый: За что платишь — то и получаешь.
Это значит, что при существующем трудовом законодательстве большинство компаний вынуждены платить за выход на работу. Это становится совершенно очевидно в тех случаях, когда сотрудник приходит на работу, но мало что полезного для компании делает. Пока этот сотрудник не уволен (что порой не просто сделать), компания все еще обязана платить ему оклад.
Итак, компания должна найти способ платить за пользу сотрудника. Не за должность — иначе на одного «генерала» будет приходиться 10 солдат. И не за стаж — иначе в компании будут сплошные старожилы, которые заработали себе авторитет и успокоились.
Закон второй: Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.
Это означает, что в другой компании, при прочих равных условиях, сотрудник должен получать примерно столько же. Здесь как раз стоит отметить роль корпоративной культуры (КК): если она позитивная, вдохновляющая и проч., то компания может платить «ниже рынка» и размер оплаты все равно будет конкурентным, поскольку корпоративная культура компенсирует разницу. Возможна, если не сказать, обычна и обратная ситуация: КК настолько непривлекательна, что компания должна платить «выше рынка», чтобы деньгами компенсировать внутренний негатив
Третий закон материального вознаграждение: деньги НЕ мотивируют!

Полный текст интервью

Каждый человек уникален. Эта уникальность проявляется, в частности, в неповторимой системе личностных ценностей, которыми он руководствуется при принятии решений.

Если ценности сотрудников не совпадают, возникают разногласия, которые мешают достижению целей компании.

Как повысить уровень приверженности сотрудников делам компании?
Как направить усилия всех сотрудников на достижения целей компании?
Как избежать конфликтов приоритетов внутри компании?
Читать далее Ценностное управление: как объединить коллектив и направить его усилия на достижение целей компании

Тренинги по ценностному управлению и лояльности могут принести пользу не только бухгалтерам, другим сотрудникам и самой компании, но и совершенно посторонним для организации людям. О необычных результатах семинаров и своем замысловатом пути в психологию нам рассказал один из ведущих бизнес-тренеров и консультантов по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский

журнал «Семинар для бухгалтера»

Профессия на спор

– Константин Викторович, ваши тренинги – это не только масса новых знаний и полезных приемов, но и заряд положительной энергии. Вы прирожденный оратор и умеете найти контакт с любой аудиторией. Где вы этому научились?

– Вопрос провокационный. И сейчас поймете почему. На факультет психологии я поступил на спор. Я три раза сначала безуспешно, а потом успешно поступал в Ленинграде в разные кораблестроительные институты. Поступал и бросал. И уже смирился даже, что у меня не будет высшего образования, устроился работать на Балтийский судостроительный завод. Работа шла здорово, я был бригадиром. Один раз мы даже перевыполнили план и обогнали орденоносца завода. Но начальник сказал: «Я не могу выдать тебе премию – орденоносец, которого вы обошли, меня убьет!»

Читать далее Про жизненно важный спор, цыганский табор и счастливое спасение

автор: Юлия Кравцова (оригинал интервью)

Если вы вдруг произносите слово «лояльность», что вы имеете ввиду?

Я вдруг, такие слова не произношу. Ну, или мне не известно об этом.

А когда произношу, то имею в виду специфические чувства субъекта лояльности к объекту лояльности. Лояльность – это чувство, переживание, отношение. Дать ему определение не сложнее и не проще чем любому другому чувству, переживанию, отношению, например, таким как: дружба, соперничество, расположение.

Я твердо знаю как отличить лояльность от других (сходных) переживаний. Уровень лояльности измеряется готовностью к жертам. Не жертвами, как иногда слышат мои слова. А готовностью к жертвам. Между двумя этими фразами всё таки есть различия. Готовность к жертве означает, что лояльный клиент готов сделать что-то сверх цены, ради того, чтобы сохранить отношения с объектом лояльности. Лояльный клиент готов занять очередь с ночи. Нелояльный клиент ищет возможность купить товар по минимальной цене.

Лояльность измеряется жертвами. Это – факт. Хорошее расположение, нравится-не нравится не являются признаками лояльности. Хотя и могут присутствовать.

Когда я говорю о лояльности, я говорю о том, что кто-то готов пожертвовать чем-то существенным ради объекта лояльности. Так что про лояльность я говорю редко.

Назовите три самые важные причины, которые влияют на лояльность клиента к компании.

Читать далее Лояльность измеряется жертвами