Управление лояльностью начинается с вопросов
«Деловой Петербург» № 200 (1076) от 12.11.2001
Программа предупреждения последствий нелояльного поведения персонала должна строиться на предположении: «Сегодня выяснится, что ведущий сотрудник нелоялен». «В России бизнес строится не вокруг неких технологических или маркетинговых изысков, а вокруг человека, обладающего знаниями, связями, доступом к тем или иным ресурсам», — считает директор консалтинговой компании «Эксперт» Константин Харский.
По его мнению, чтобы бизнес компании не пострадал из-за ухода специалиста (как «ключевого», так и «простого», прихватившего с собой важную информацию), необходимо иметь систему предупреждения последствий нелояльного поведения.
В ее основе — три основных вопроса, на которые должно ответить себе руководство компании: «Что мы станем делать, когда выяснится нелояльность ведущего сотрудника? Что мы станем делать, когда ведущий сотрудник подаст заявление об уходе? Что может понизить лояльность сотрудника Х, и что мы намерены сделать в ближайшее время?» «Гигиенический фактор»
«Наивно было бы думать, что квартирный вопрос испортил только москвичей. И если известно, что для ведущего сотрудника нет ничего важнее решения этого пресловутого вопроса, следует опасаться тех, кто может предложить ему простое решение», — приводит пример Константин Харский. Он выделяет два наиболее важных правила «профилактики» нежелательных последствий ухода нелояльного сотрудника.
Первое — распределение компетенций: нельзя замыкать все ключевые вопросы на одном человеке. Второе — все контакты, наработки, черновики договоров сотрудника являются собственностью компании и должны храниться так, чтобы он не мог их ни исказить, ни удалить после того, как решил покинуть компанию. «Нужно уметь смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как на источник, как это ни прискорбно, опасностей для организации.
Тогда уже легче анализировать возможные опасности и научиться предотвращать их», — согласен генеральный директор Агентства исследований и предотвращения мошенничества Игорь Чумарин. Однако речь идет не о тотальном подозрении и не о пустой трате ресурсов на, возможно, пока еще несуществующую проблему. «Создание системы предупреждения последствий нелояльного поведения — это забота о перспективах компании.
И каждый из сотрудников, кто лоялен компании и связывает с ней свое будущее, согласится с необходимостью таких действий», — уверен Константин Харский. Лояльность можно повысить, сформировать или просто купить. Удовлетворенность заработной платой — не на последнем месте в списке приоритетов персонала. Тем не менее сотрудники рассматривают условия своей работы комплексно. «Помимо денежного вознаграждения это и престижность представляемой торговой марки, и стабильность компании, и социально-бытовые условия работы, и корпоративный дух, и многое другое. И важно не только иметь все вышеперечисленное в компании, но и постоянно работать с персоналом, доводя до сознания людей наличие и значимость этих факторов.
Их еще называют «гигиеническими»: люди, имея их, воспринимают это как нечто само собой разумеющееся. Но лишившись, мгновенно реагируют отрицательно», — замечает управляющий персоналом ЗАО «Адвекс-Росстро» Анастасия Лебедева. «А сам-то ты кто?»
Лояльность — явление взаимное. Поэтому, прежде чем требовать от персонала «любви и преданности», неплохо бы определиться с собственным отношением к нему. В результате исследования, проведенного международной ассоциацией Walker Information Global Network и организацией Hudson Institute в 32 странах мира, выяснилось, что огромное влияние на лояльность работников оказывает этика компании. Среди работников, считающих своих работодателей этичными людьми, 55% исследователи отнесли к категории абсолютно лояльных. «Расходы на то, чтобы быть этичной компанией, малы по сравнению с расходами, связанными с текучестью кадров», — предупреждают исследователи. «Ставить цель «гоняться» за сотрудником, чтобы он ничего не украл, было бы неправильно, неэффективно, а также бессмысленно и недостижимо.
Я бы сформулировал задачу по-иному: строить свой бизнес так, чтобы как можно большему количеству людей было в нем комфортно», — рассуждает президент ЗАО «Объединенная консалтинговая горуппа» Виталий Антощенко. «Среднестатистический ответ соискателя начинается примерно так: «В принципе, у меня конкурентоспособная зарплата, хотя денег, конечно, много не бывает, но помимо этого…» А дальше идет перечисление того, что «помимо».
И если есть стремление сохранить и приумножить персонал, надо работать над тем, чтобы список «того, что помимо», становился как можно короче», — уверена Анастасия Лебедева. Распределение работников по типам лояльности Тип Линия поведения Абсолютно лояльные работники демонстрируют линию поведения, которая способствует успеху бизнеса. Они упорно работа- ют, задерживаются на работе, ради клиента могут частично поступиться своими интересами и рекомендуют свою компанию своим друзьям в качестве хорошего места работы. Лояльные работники чувствуют себя и поступают так же, как и абсолютно лояльные работники, но существует возможность, что в течение 2 лет они уйдут из этой компании по причине, не связанной с лояльностью (например, супруг(а) получил(а) работу в другом городе и нужно туда переез жать или появилась необходимость ухода за ребенком). Вынужденно лояльные работники хотят уйти с нынешнего места работы, но по некоторым причинам не могут это сделать. Нелояльные работники весь рабочий день проводят за компьютером в поисках выгодных предложений о вакансиях в других организациях. 60% нелояльных работников не стали бы рекомендовать свою фир- му как хорошее место работы.