Клиентоориентированность: четыре шага и еще один прыжок (продолжение)

09.09.2010Константин Харский

---

первая часть статьи

Шаг второй. Воспитание.

Да, не удивляйтесь. Если компания хочет стать (в глазах своих ключевых клиентов) клиентоориентированной она обязана заниматься воспитанием своих сотрудников.

Давайте разберемся с этим процессом. Что такое воспитание? В процессе воспитание принимают участие двое. Воспитатель. Тот, который знает «что такое хорошо и что такое плохо». И воспитанник. Тот, которому предстоит усвоить не простые и не очевидные истины. Воспитание — это привитие воспитаннику определенного мировоззрения. Не любого мировоззрения, а того, которое воспитатель считает правильным. В мире взрослых подобное называется мерким словом «манипуляция» или навязывание своего мнения или еще как-либо также уничижительно. В мире детства манипуляция, навязывание своего мнения и порка считается само собой разумеющимися действиями.

Я считаю, что многое взрослые лукавят и вслед за модой открещиваются от манипуляции, как от чего-то постыдного и несмываемого. Но если вы лидер, как вы можете не манипулировать? Это Махатма Ганди не манипулятор? Побойтесь Бога, не обижайте старика, он так умело манипулировал Британской империей своим непротивлением, что памятник манипуляторам должен лепиться с него!

Моё мнение. Если компании не безразлично мировоззрение своих сотрудников, то она обязана заниматься их воспитанием. Мировоззрение, которое вы будете насаждать может базироваться на общечеловеческих ценностях, на уважении к правам и свободам, а может на доминирующей ныне идее неограниченного стяжательства. Вы выберете вами, даже не зная того.
Я хочу сказать. что насаждать мировоззрение, которое ты считаешь правильным — не грех. Так делает каждый родитель с каждым ребенком, если ребенок ему не безразличен. Право родителя насаждать определенное мировоззрение дано… а кем же оно дано? Ну, ладно, есть традиция, которая не вызывает протеста общественности.
А кем дано право руководителю, лидеру, компании, насаждать свое видение мира в головы сотрудников? Ни кем. Оно не дано никем. Нет у компании такого права. Если только сам сотрудник будучи в здравом уме и трезвой памяти не дал на то согласия.
А это значит. Что компания обязана при приеме на работу честно и полно сообщить сотруднику как она (компания) смотрит на мир и какого мировоззрения она потребует от самого сотрудника. Сложно сделать? Компания сама не знаете какое у неё мировоззрение? Что ж. Самое время заняться пониманием. Смотри шаг первый.

Если компания откровенно и полно заявила сотруднику свое мировоззрение и он согласился, то его согласие и дает право компании заниматься воспитанием сотрудников.

Что ещё можно сказать о воспитании сотрудников.

Во-первых, воспитание должно начинаться с первых лиц компании. Тут наверно правильнее говорить о самовоспитании. Она из больших ошибок воспитателей состоит в том, что они думают, что можно привить одни приоритеты воспитанникам, а самим следовать другим. Знаете как бывает убедителен отец-курильщик, воспитывая в сыне любовь к здоровому образу жизни? Да не бывает он убедителен! Сильнее — бывает. Громче — бывает. Убедительным — нет. Тяжело понять топ-менеджерам, что начинать надо с себя. Для этого случая у меня есть два хороших вопроса к ним.
— Вам действительно хочется быть клиентоориентированной компанией?
и если получаю утвердительный ответ, то …
— Настолько, что вы готовы начать с себя?

Если не настолько сильно, чтобы начинать с себя, то всё равно есть хорошая новость — мы сберегли много времени, сил и денег, которые в ином случае были бы потрачены бездарно.

Если руководители готовы начать с себя и главный руководитель компании подает достойный пример, то можно делать ставки на то, что толк будет. Волна принятия определенного мировоззрения рождаясь на верху корпоративной иерархии скатывается вниз, вовлекая всю компанию в процесс перемен.

Вопрос: Возможна ли такая ситуация, когда в какой-либо компании второй шаг «воспитание» не требуется по той причине, что все сотрудники компании должным образом воспитаны?
Ответ: Такая ситуация вполне возможна. Все культовые компании, обладающие сильной и непримиримой корпоративной культурой имеют инструменты воспитания и лидеры этих компаний являются самыми рьяными приверженцами корпоративной идеологии, они первые пропагандисты корпоративного мировоззрения.

Во-вторых, о воспитании следует сказать, что мероприятия не должны иметь срока окончания. Это вам не диета: посидел месяц без углеводов, а потом пустился во все тяжкие. Воспитание может иметь начало, но ни должно иметь конца, отсюда и в вечность, с сегодняшнего дня и навсегда.

В-третьих. Инструменты воспитания:
— Личный пример
— Разбор полетов
— Порка

С личным примером, вероятно уже понятно. Следует добавить, что пример должны показывать не только высшее руководство сотрудникам, но и руководитель — подчиненному (на всех уровнях управления), старослужащий — новобранцу, высокооплачиваемый сотрудник — стажеру. Когда пример показывает лидер, руководитель, старший, высокооплачиваемый, то что остается делать помощнику, подчиненному, новобранцу, стажеру? Им остается одно — подражать. Другого выбора у них просто нет. И, заметьте, мы про деньги (про материальную мотивацию) даже не начинали говорить.

Разбор полетов. В воспитательном процессе этот метод еще называется «читать нотации». Очень полезная процедура, если уметь ей пользоваться. Человек (ваш ребенок или сотрудник, без разницы) совершил ошибку, принял ошибочное решение и может быть даже реализовал его. Накричать и оскорбить — не наш метод, мы проводим разбор полетов.

— Чем (какими мыслями, идеями, приоритетами) ты руководствовался принимая это решение, совершая этот поступок?
— Чем следовало руководствоваться в подобной ситуации в соответствии с корпоративным мировоззрением?

— Как ты узнаешь следующую ситуацию, когда надо будет принять решение в соответствии с корпоративными правилами?

— У тебя есть вопросы ко мне?

Разбор полетов — это поиск причин, которые привели к проблемной ситуации и обучение тому, как принимать решения опираясь на корпоративные принципы.

Опасайтесь сотрудников, которые вынуждают вас разбирать с ними одни и теже ошибки. Если человек не делает выводов и не поддается вашим воспитательным усилиям, то возможно ему нужно или основать свой бизнес, или поработать в другой компании, например в той, в которой каждому сотруднику предоставлено право руководствоваться собственным взглядом на жизнь (не приведи, Господи, владеть такой компанией!).

Поговорим о порке. Порка — это воспитательные процедуры, когда слов у вас больше не осталось, но надежда исправить положение еще есть. Чем можно заменить порку в бизнес-контексте?… Только прошу вас не штрафами. Штрафы увольняют слабых, а сильных делают хитрыми и изворотливыми. Что угодно, кроме штрафов! Индивидуальность руководителя неповторимым образом проявляется в том, как он проводит «порку» своих сотрудников. Тут каждый уважающий себя руководитель должен найти свой индивидуальный подход и стиль.

Подведем итог, легче всего воспитывать, когда сам живешь по тем же правилам. Легче всего воспитывать каждый день, а не по пятницам (если нет футбола и всё равно делаь нечего). Порка — один из методов воспитания и не слушайте тех, кто это отрицает.

Как узнать, что сотрудники воспитаны надлежащим образом? Просто. Они руководствуются правильным мировоззрением даже когда вас нет рядом и когда их вольность могла бы остаться безнаказанной. Сотрудники действуют по правилам не потому что это оплачивается, и не потому что опасаются наказания, а потому что считают эти правила лучшими.

Когда вы видите, что сотрудники хоть сколько-нибудь воспитаны, то есть они скорее воспитаны, чем нет, тогда и только тогда вы можете начинать обучение.

Шаг третий. Обучение.

Почему обучение должно дожидаться хоть какого-то уровня воспитания? Давайте переформулирую вопрос и ответ станет самоочевиден: «почему нельзя обучать невоспитанных сотрудников»?

Ответ: вообще-то можно, но бесполезно. Максимум на который можно рассчитывать, обучая невоспитанных надлежащим образом сотрудников — повышение их уровня осведомленности. После обучения они будут знать чуть больше чем до него. Но для того, чтобы сотрудники стали руководствоваться эти знаниями нужно нечто большее, чем знания. Требуется соответствующее мировоззрение.

С обучением вроде бы все просто и понятно. Многие компании, желая повысить свою клиентоориентированность, концентрируются в основном на этом шаге, часто не подозревая о существовании остальных.

Чем надо обучать воспитанных надлежащим образом сотрудников для повышения уровня клиентоориентированности?

Способам реализации рабочих задач, способам реагирования на типичные рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные ситуации. Детальнее программа обучения зависит от должности, профессии, компании, бизнеса и так далее. В целом, обучение это тренировка, репетиция того, как именно следует выполнять тот или иной бизнес-процесс.

Да, что я говорю, и меня и вас учили завязывать шнурки, завязывать галстук, парковаться… что там еще. Важным в обучении являются:

— Повторения сопровождающиеся конструктивной обратной связью. Повторение — мать учения! Не сила тренера, не его харизма. А — повторение. Обратная связь нужна, чтобы ученик вносил коррективы в те действия, которые не идеальны. А конструктивность обратной свзи — это уступка гуманистической психологии. Обратная связь не обязана быть конструктивной, но в некоторых странах вас могут привлечь к уголовной ответственности за её неконструктивность.

— Сначала ученик должен научиться «тупому повторению» за мастером, за учителем, за тренером. Потом, позже он понимает почему надо делать именно так и только после этого он может заслужить право вносить изменения улучшающее принятый порядок выполнения операций. Инициатива от новичков может дорого стоить вашей компании.

— Обучение должно сопровождать оценками.

Про обучение не буду больше писать. Кому надо, всё про это знают. Поговорим о другом, о том, что не настолько известно.

Вот, к примеру, компания…. Достигла общего понимания клиентоориентированности. Воспитала своих сотрудников начиная с первых лиц и до самого корпоративного дна организационной иерархии. Обучила кого надо чему надо. Разве этого не достаточно, чтобы стать клиентоориентированной? Что же еще-то надо? Мы надеялись что и этого вполне хватит! Не хватит. После того, как достигнуто понимание, после того, как сотрудники воспитаны и обучены отсутствует главное.

Вы ведь знаете, что главный закон материального вознаграждения звучит так: «За что платишь, то и получаешь». Ваша компания платит за клиентоориентированность своих сотрудников? Или за выполнение плана? Или за их послушность? Что что платите, то и получаете!

Шаг четвертый. Вознаграждение.

Первая и самая распространенная ошибка в материальном вознаграждении думать, что деньги(зарплата) могут и должны мотивировать сотрудников. Ужасная ошибка, которая не позволяет компаниям увидеть реальность. А реальность такова. О материальном вознаграждении следует знать три закона:

1. За что платишь, то и получаешь.
2. Материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным.
3. Материальное вознаграждение долно быть справедливым.

С первым пунктом все понятно, не так ли. Если я не ошибаюсь вы платите за приход на работу. Что вы получаете? Ваши сотрудники приходят на работу. Справедливо. С одной стороны вы за это платите, с другой стороны вы это получаете. Справедливая сделка! Вот только мне она не нравится. Некоторые компании пытаются платить за выполнение плана. Это хорошая мотивация для предпринимателя. Но для сотрудника, который понимает свой ничтожный персональный вклад в выполнение плана — этот вариант оплаты не мотивация, а демотивация.

Посмотрите честно, за что вы сейчас платите своим сотрудникам и как это помогает или мешает клиентоориентированности компании. Начните с секретаря и не останавливайтесь, пока не пройдете по всей оргструктуре. Если вы действительно начнете анализировать за что компания платит своим сотрудникам, то обнаружите, что некоторые требования законов надо обходить или вы будете платить за то что не хотите, за что считаете платить не следует…

Такие дилеммы каждый предприниматель решает сам.

Второй пункт. Второй закон материального вознаграждения звучит так: материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным. Вознаграждение конкурентоспособно, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получит аналогичное вознаграждение. Если ваше вознаграждение не конкурентоспособно, то вы проигрываете. Хорошая новость состоит в том, что материальное вознаграждение, чтобы быть конкурентоспособным не обязано быть самым большим на рынке. Даже средним не обязано быть. Ваше материальное вознаграждение может быть и минимальным на рынке и конкурентоспособным. Никакой опечатки ил ошибки нет, разгадка чуть позже.

Третий закон материального вознаграждения звучит так: материальное вознаграждение долно быть справедливым. Со справедливостью, как правило, несколько сложнее. Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает больше. Вообще-то, если вам удастся внедрить справедливую систему оплаты труда, то вы совершите революцию. Ведь что сейчас вознаграждается? Более высокая должность, более продолжительный рабочий день, больший стаж работы, большая выработка, больший объем продаж. Но высокая должность не гарантирует большую пользу от сотрудника для компании. В какой-то ситуации вахтер может оказаться в разы полезнее, чем генеральный директор. Почему такая простая мысль, как справедливое вознаграждение более полезного труда, не овладела управленческим сообществом? Да, первая причина в том, что есть сомнения в собственной полезности. Это правда. Но вторая причина не менее сильно тормозит дело: как определить полезное для целей компании поведение? Как его измерить? Как связать между собой полезность сотрудника и размер вознаграждения? Уж лучше внедрить KPI или любую другую модель! Отмечу, что система оценки полезности существует. Но сейчас не об этом.
Сейчас о том, что материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым. Ничего более! Материальное вознаграждение не должно мотивировать! Не должно, потому что все равно не способно это сделать.
Зарплата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Она не должна мотивировать, она не способна это делать. Единственным мотиватором является корпоративная культура компании. Та самая, разговоры о которой вызывают спазмы и приступы гнева у меркантильных менеджеров. Им хотелось бы, чтобы мотивация людей была простой, например, материальной. Заплатил денег — они и работают. Заправил машину, она и едет. Дал кусок мяса тигру — он и прыгнул.
Признать, что ваши продавцы, секретари и даже сотрудники из службы поддержки такие не потому, что вы им столько платите, а потому что в вашей компании такая корпоративная культура, действительно непросто. Осознание того, что людьми управляют не деньги, а те самые неписаные правила, традиции, реальные приоритеты дается нелегко.
Ещё несколько слов о конкурентооспособности вашего материального вознаграждения. Чем хуже ваша корпоративная культура, тем более выше должна быть оплата труда. Да, я знаю, что надо было бы раскрыть понятие «хорошая корпоративная культура/плохая корпоративная культура», но читатель, желающий понять автора, уже имеет об этом некое представление. Я только приведу пример. Если ваша компания заставляет сотрудников лгать клиентам или, например, досаждать им спамом, то вам нужно платить больше, чтобы сделать зарплату конкурентоспособной.
И напротив, если в вашей компании здоровая и прогрессивная корпоративная культура (что бы это ни значило), то зарплата сотрудников может быть меньше, чем в среднем по рынку, и при этом она останется конкурентоспособной.

Вам надо решить за что теперь платить сотрудникам, чтобы это способствовало их клиентоориентированному поведению. У меня нет простого ответа, а будь он — непременно бы поделился. Всё что могу добавить — надо сидеть и много думать. И почти наверняка это будет кардинально иная система оплаты труда, чем нынешняя.

Вот теперь мы знаем все четыре шага к клиентоориентированности:

Понимание. Это чтобы знать кто, что и зачем должен делать для получения от ключевых клиентов высоких оценок по клиентоориентированности

Воспитание. Это чтобы работать среди единомышленников.

Обучение. Это чтобы единомышленники не только хотели, но и могли правильно вести себя с клиентами

Вознаграждение. Это чтобы правильное поведение вознаграждалось справедливым образом.

Это всё?!

Нет.

Ка и было обещано в названии статьи, а теперь — прыжок.

Вам нужен защитник интересов клиента внутри компании. В западной терминологии эта должность называется: Chief Customer Officer (CCO). Русского, общепринятого эквивалента пока нет. Что-то вроде «директор по клиентингу», где под клиентингом понимается не максимизация выгоды компании, а забота о интересах клиента. Согласен, не привычно.

В чем суть работы Chief Customer Officer / Директора по клиентингу

Этот человек получая зарплату от компании весь рабочий день занимается только одним вопросом: что ещё мы должны сделать, чтобы быть более клиентоориентированными.

Директор по клиентингу вникает во все бизнес-процессы компании, если они хотя бы отчасти и косвенно касаются взаимодействия компании и клиента. Он изучает бизнес процесс, чтобы понять учитываются ли в нем интересы клиента и могут ли интересы клиета учитываться полнее. Например, директор по клиентингу исследую бизнес-процесс убеждается что все требования, которые в нем предъявляются клиету действительно необходимы и не могут быть отменены или ослаблены.

Вы можете представить насколько тяжело быть хорошим «директором по клиентингу». Все дело в конфликте интересов компании и её клиентов. Компания (по крайней мере большинство компаний) желает увеличить свою доходность и весьма часто — любой ценой. Клиенту не нравится именно уточнение «любой ценой».

Если компания, в системе ценностей которой безусловно доминирует приоритет «Прибыль превыше всего», случайно принимает на работу директора по клиентингу, то вскоре он станет главным внутренним раздражителем. Ведь если директор по клиентингу хорошо делает свою работу и отстаивает интересы клиента внутри компании, то тем самым он будет мешать компании наживаться «любой ценой». Компании придется выбирать между: становиться клиентоориентированной и учитывать интересы клиентов или уволить директора по клиентингу, чтобы не мешал заниматься привычным бизнесом.

Приняти на работу директора по клиентингу — серьезный сигнал, если компания идет на этот шаг сознательно и знает чем придется заплатить за большую клиентоориентированность.

Вопрос: Почему заботу о клиентах нельзя поручить кому-то из уже имеющихся руководителей, например, директору по продажам?
Ответ: Вы шутите?

Вопрос: Где взять хорошего директора по клиентингу?
Ответ: Фактически — нигде. Этой профессии еще только предстоит родиться. Сейчас можно случайно найти человека, который:
а) тонко чувствует ожидания ключевых клиентов;
б) способен разораться в бизнес-процессах компании;
в) способен сформулировать задачи и настоять на их реализации.

Если вы видете перспективу данной профессии и заинтересованы в таких специалистах, то предлагаю продолжить разговор на страницах форума loyalty.info

Да, напоследок….
Как вы думаете, почему принятие на работу директора по клиентингу — прыжок, а не ещё один шаг?

Автор: Константин Харский
Статья опубликована в замечательном журнале Loyalty.info

#Идеология#Клиентоориентированность#Корпоративная культура#Культ#Лояльность клиентов#Мотивация#Цель бизнеса